מנהלי פרויקטים
רבים, ובמיוחד הותיקים שבהם, מרגישים, בדרך-כלל, שההחלטות שהם לוקחים בניהול השוטף
של הפרויקט הינם ההחלטות הנכונות והטובות ביותר. אולם, אצל מנהלי פרויקטים, כמו אצל
רוב האנשים קימת הטיה (לעיתים קרובות – בלתי מורגשת) בעת לקיחת החלטות. ההטיה (Bias) עלולה לגרום למנהל הפרויקטים לקחת החלטות לא
אופטימאליות ואף שגויות, ולכן מהווה סיכון שיש להתחשב בו בעת ביצוע סקר סיכונים
לפרויקט ומחייבת את מנהל הפרויקט להתייחס לאפשרות של הטיה בהחלטותיו.
מאמר זה יפרט
חלק מההטיות הקיימות ימנה מס' דוגמאות לכל הטיה ואף ימליץ על שיטות התמודדות עם
ההטיה.
הטיה שמקורה ב"תופעת
העדר"– תופעה שבה אנשים עושים או מאמינים במשהו בגלל שאנשים רבים אחרים
חושבים ועושים את אותו הדבר. תופעה זו קיימת בכל תחומי העשייה בחיים (רדיפה אחרי
אופנות, תופעת העדר בעת השקעות בבורסה) אולם קיימת גם אצל מנהלי פרויקטים. מנהלי
פרויקטים רבים פועלים לפי פרדיגמה מסוימת רק מכיוון שרוב מנהלי הפרויקטים בארגון
מבצעים אותה. לפעמים דווקא חשיבה של "מחוץ לקופסה" היא זו שמנצחת
ומובילה לפרויקט מוצלח.
איך מתמודדים
? היו אתם המקוריים, המובילים ומודל
החיקוי. לעיתים קרובות כדאי לקחת מפרויקטים שהצליחו את נוסחת ההצלחה, אולם אל
תיישמו אותה באופן עיוור – היו ביקורתיים כל הזמן, בחנו את השיטה והתאימו אותה
לפרויקט שלכם. בדרך-כלל, אין שתי פרויקטים זהים לחלוטין ולכן נוסחת ההצלחה של האחד
לא תמיד מבשרת את הצלחתו של פרויקט אחר.
הטיה שמקורה
ב"כתם העיוור" (Blind spot)
– בדומה ל"כתם העיוור" הקיים
בעין, גם כאן משהו בשדה הראייה של מנהל הפרויקט נשאר מוסתר. בניגוד ל"כתם
העיוור" בעין אשר מתוקן ע"י המוח, כאן מנהל הפרויקט נדרש לתקן בעצמו את
החסר. ההטיה מקורה בכך שמנהל הפרויקט מתעלם מהחולשה שלו ואינו מנסה להתמודד איתה.
לכל מנהל פרויקט יש נושא שהוא חלש בו או פחות טוב מהממוצע בו. במקום לנסות להתמודד
עם החולשה ולשפרה, בדרך כלל מנהל הפרויקט יפטור אותה כלא חשובה וכלא משמעותית
להצלחת הפרויקט. התופעה מביאה לכך שמנהלי הפרויקטים תמיד חושבים שהם טובים מהממוצע
בפרויקטים מוצלחים ופחות מהממוצע בביצוע פרויקטים גרועים. בנוסף, אם הפרויקט הצליח
הרי שזכות ההצלחה נזקפת למקצועיותם ואילו אם פרויקט נכשל – הם תמיד יאשימו כל אחד
אחר – החל מההנהלה הבכירה, דרך צוות הפרויקט, קבלן חיצוני ואף כוח עליון.
איך מתמודדים?
זהו את נקודות החולשה שלכם! יש שיטות רבות שיכולות לעשות זאת אבל השיטה הטובה
ביותר – שאלו את מנהלי הפרויקטים המקבילים שלכם, את צוות הפרויקט או את קבלני
המשנה. היו פתוחים לביקורת בונה שכן כל דבר קטן שתשפרו – יביא בסופו של דבר לשיפור
משמעותי בביצועים שלכם כמנהלי פרויקטים.
הטיית
האישוש/אישור (confirmation Bias)
– הנטייה של אנשים לתפוס את הדעה שבה בם מחזיקים כדעה הנכונה, לחפש עובדות חדשות
שיצדיקו אותה ולדחות עובדות חדשות אשר עלולות להפריך אותה. בניהול פרויקטים הדבר
בולט בעיקר בעת לקיחת החלטות אשר הינן בעיתיות ונתונו במחלוקת. לאחר קבלת ההחלטה,
למשל בבחירת קבלן משנה בעייתי וכושל, אנו נוטים לחפש עובדות נוספות אשר יחזקו את
ההחלטה שלנו (ולכן נותנים לאותו קבלן משנה הזדמנות נוספת ואף מגינים עליו בפני
ההנהלה הבכירה) ואנו דוחים כל עובדה נוספת אשר עלולה לגרום להחלטה שלנו להיראות
שגויה (למשל עוד פרויקט כושל או פעילות כושלת של אותו קבלן משנה). השיטה היחידה
שבה נסכים לקבל את צבר העובדות השליליות אשר עשויים להפריך את ההחלטה שלנו, הינה באם
תצטבר מסה קריטית ורציפה של נתונים כאלה.
איך מתמודדים? הרבה
שיקול דעת בקבלת החלטות בעיתיות וחשובות. גם אם החלטתם ללכת בדרך אחת – הקשיבו קשב
רב לאילו שתומכים בהליכה בדרך האחרת. נסו לתת להם אפילו משקל עודף לנסות ולשכנעכם
שהחלטתכם שגויה. נסו להקשיב לכמה שיותר דעות מנוגדות על מנת שהחלטתכם תהיה שלמה
ומנומקת.
הטיה הנובעת מרקע
טכני (deformation
professionnelle) – הנטייה לראות דברים דרך
העין המקצועית של האדם שמסתכל ולהתעלם מהקונטקסט הרחב. הדבר בולט בעיקר אצל מנהלי
פרויקטים טכנולוגיים רב-תחומיים אשר באים מרקע טכנולוגי ספציפי. מנהלי פרויקטים
כאלה יעדיפו לתת דגש בנושא בהם יש להם מומחיות רבה במיוחד וישאפו להתרחק מנושאים
שאין להם הבנה בהם. למשל מנהל פרויקט של טיל חדש אשר הכשרתו הינה בתחום ההנעה
הרקטית, ייתן דגש רחב יותר לתחום ההנעה והשיגור ויפחית יחסית בתשומת הלב
לאווירונאוטיות הטיל ולראש הקרב שלו.
איך מתמודדים? תנו
תשומת לב מרובה דווקא לתחומים בהם אתם חלשים ולא מבינים. הדבר לא ייתפש כחולשה אלא
דווקא כחוזקה שלכם וכרצון שלכם ללמוד את כל התחומים. ראו בכל פרויקט חדש כהזדמנות
ללמוד ולהרחיב את האופקים. רדו לשטח ולימדו לעומק נושאים שאין לכם מושג בהם. נצלו
את העובדה שכולם יודעים שאתם באים מתחום אחר על מנת להפתיע בניתוח עמוק יותר של
תחום חדש לכם לחלוטין. הדבר גם יגרום לסיכויים גבוהים יותר להצלחתו של הפרויקט
שלכם שכן לא יוכלו להפתיע אתכם בסיכונים בתחומים שאין לכם מושג לגביהם.
הטיה הנובעת
מאשליית שליטה (illusion of control)
או אשליית בטחון היתר (overconfidence bias
) – הנטייה של אנשים להאמין שהם יכולים לשלוט או להשפיע על תוצאות שונות למרות
שאין להם שום השפעה אמיתית עליהם. בקרב ברוקרים בבורסה התברר בצורה מחקרית
שברוקרים אשר סבלו מביטחון יתר, הציגו ביצועים נמוכים יותר מבחינה פיננסית ונטו לקחת
סיכונים גבוהים יותר מאשר ברוקרים אחרים. אצל מנהלי פרויקטים הדבר מתבטא בהערכת
יתר ליכולתו של מנהל הפרויקט להשפיע על מהלכים פנים-ארגוניים וחוץ-ארגוניים. למשל,
מנהלי פרויקטים נוטים לקחת החלטות שונות
שהם חושבים שיוכלו לשכנע לאחר מכן את הנהלה הבכירה להסכים עימם, או לחילופין
מבטיחים ללקוח דבר שיוכלו לשכנע את צוות הפיתוח או את קבלני המשנה לבצע, למרות שלא
הוסכם לכך מראש. לעיתים קרובות, המציאות אינה כל-כך אופטימית ואז מתברר שיש הפרש
בין ההבטחות שניתנו לבין היכולת לממש אותם במציאות. מנהלי פרויקטים ותיקים נוטים
להעריך את משקלם הסגולי בחברה בצורה גבוהה יותר מאשר משקלם האמיתי ובכך לקחת
החלטות אשר חורגות מתחום הסמכות או מטווח האפשרויות שלהם.
דוגמה נוספת – השכנוע
של מנהל הפרויקט שהוא שולט בכל הפרמטרים של הפרויקט וכתוצאה מכך התעלמות מסיכונים
אשר עלולים לצוץ והימנעות מהכנת תוכניות מגירה מתאימות. בדרך-כלל מנהלי פרויקטים
כאלה מופתעים מכיוון לא צפוי, כתוצאה מפרמטר שחשבו שיש להם שליטה עליו (דוגמאות
למשפיעים חיצונים על פרמטרים פרויקטאלים: רגולציה חדשה, התארגנות צרכנית, מוצר חדש
של מתחרה, שינוי של טכנולוגיה וכו') , ומכיוון שלא נערכו לכך מראש, הדבר גורם
לעיכובים בפרויקטים ואף לכישלונם המוחלט.
איך מתמודדים?
הכרה פנימית של כל מנהל פרויקט על יכולתו המוגבלת להשפיע על הסביבה החיצונית
ובדיקה מעמיקה של יכולתו להשפיע תוך-ארגונית. המדד הטוב ביותר להשפעה הינו הניסיון
המצטבר. מנהל פרויקט יכול להסתמך על ניסיונו מפרויקטים קודמים על מנת להעריך את
יכולת ההשפעה שלו. בכל אופן, מומלץ להתייחס לכל פרמטר חיצוני כסיכון ולהכין
תוכניות מגירה כמענה לסיכונים אלו.
במאמר זה סקרתי 5 הטיות מרכזיות שעשויות להפריע למנהל פרויקטים לקחת החלטות נכונות. בחלק ב' של המאמר נשלים סקירה של עוד 6 הטיות נפוצות והדרכים להתמודד עימן.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה