מדוע מנהלי פרויקטים לא תמיד מקבלים החלטות נכונות בפרויקט (ואיך להתמודד עם זה) - חלק ב

בחלק הראשון של המאמר עברנו על 5 הטיות שיכולות להסיט את מנהל הפרויקט מהצלחתו. במאמר זה נראה כיצד יכולים זוכי נובל לעזור לנו להבין הטיות נוספות של מנהל הפרויקטים.
תיאורית הערך (Prospect Theory) הינה ענף של פסיכולוגיה חברתית ושל כלכלה התנהגותית אשר מתאר התנהגות אנושית בקבלת החלטות בתנאי אי ודאות. על מחקרים בתחום זה שבוצעו ע"י כהנמן וטברסקי, הוענק לכהנמן בשנת 2002 פרס נובל לכלכלה. במסגרת תיאורית הערך, הוצעה הטיה שנקראת הטיה כתוצאה משנאת הפסד. 

הטיה כתוצאה משנאת הפסד (Loss aversion) – אנשים יעדיפו בצורה מובהקת להימנע מהפסד/כישלון מאשר להשיג רווח/הצלחה. אנשים הם שונאי סיכון בתחום הרווחים אבל הם אוהבי סיכון בתחום ההפסדים. הפסד בסך X מרתיע יותר מאשר המשיכה הקיימת ברווח של X. חלק מהמחקרים מציגים אף יחס של 1 ל-2 לטובת הנטייה להימנע מהפסד. הנטייה לשנאת הפסד גורמת לשנאת סיכון. מנהלי פרויקטים רבים מתנהלים בזהירות יתרה ויעדיפו לקחת החלטות שיקטינו את הסיכון למינימום למרות שקיים סיכוי שווה או גדול יותר להצלחה, ושהרווח מההצלחה גדול יותר מההפסד האפשרי. התנהלות שקולה בין הפסד להצלחה הינה רצויה אולם נטיית יתר להקטנת סיכונים עלולה לגרום לכישלון של פרויקטים ובמיוחד פרויקטי פיתוח המפותחים בקצה הטכנולוגיה הקיימת, בהם קיימת אי-וודאות וסיכוי גבוה לכישלון. נטייה זו גם מופגנת בהעדפה של אנשים להימנע מהחלטה שעלולה להעמיד אותם בחקירה/בדיקה/ביקורת למרות שקיים סיכוי שווה או גבוה יותר לקבל הערכה/צל"ש וכד'.

איך מתמודדים? ההתמודדות הינה תלוית פרויקט. בפרויקטים עתירי פיתוח ובעלי חדשנות גבוהה ייתכן שיהיה יתרון למנהל פרויקטים אשר מוכן לקחת סיכונים. לעומת זאת, לפרויקטים בעלי סיכונים נמוכים, לדוגמה- פרויקטי בינוי, יש יתרון לפרויקטור שונא סיכון. האומנות האמיתית הינה לשלב בפרויקטור אחד את היכולת לאבחן באיזה פרויקט מדובר ולהשתמש בכלים הנכונים לאותו פרויקט. אחת משיטות האבחון להטיה כתוצאה משנאת הפסד – היא לנתח את הפרויקט בדיעבד. האם היינו עושים משהו אחר בהתנהלות הפרויקט לאור העובדות הידועות לנו בתום הפרויקט. בניתוח פוסט-מורטם שכזה ניתן יהיה לאבחן האם ההחלטות שלנו היו מוטות לשנאת סיכון או דווקא לכיוון של אהבת סיכון.

הטיית אפס-סיכון (Zero risk) – נטייתם של מנהלי פרויקטים להשקעת משאבים רבים על מנת לאפס את הסיכון, למרות שהסיכוי הינו כמעט ולא קיים. זהו מקרה קיצוני של שנאת סיכון, אשר מביאה את מנהל הפרויקט להקדיש משאבים לא חיוניים (זמן, כסף וכוח-אדם) על מנת להעלים סיכון אשר אחרת ניתן היה לקבל אותו במינונים נמוכים. סוגיה מעניינת בנושא הינה טיפול בסיכוי לפגיעה בלקוח כתוצאה משימוש מסוכן במוצר – מה מידת אי הסבירות של השימוש שהלקוח יכול להשתמש במוצר ועדיין לא להיפגע. על מנת לקבל מצב של אפס סיכון ללקוח גם במצב של שימוש לא נאות במוצר יש צורך להשקיע משאבים רבים, אשר עשויים היו להיות מופנים ליצירת ערך נוסף לחברה או ללקוח הסופי. בדרך-כלל הטיה כזאת מביאה את מנהל הפרויקט להזניח נושאים אחרים בטיפול הפרויקטלי.

איך מתמודדים? השתמשו בדיאגרמת סיכוי-סיכון וקיבעו מהו הרף שממנו אינכם מטפלים בסיכון, לא משנה מהי השפעתו על המוצר הסופי. במידה ואתם עדיין מרגישים אי נוחות עם הסיכון – גשו להנהלה הבכירה והציגו משמעויות לאיפוס הסיכון. יש סיכוי רב שההנהלה הבכירה תסכים לוותר על ההוצאה הנוספת לאיפוס הסיכון תוך הכרה שהוא קיים ותוך מעקב אחרי הסיכוי להיווצרותו.

הטיית עוגן (Anchoring) – הסתמכות יתרה על עובדה אחת ידועה ("עוגן"), ונטייה להגיע אליה ולהצדיק אותה. תופעה נפוצה בעיקר במו"מ כספי. ברגע שהוצגה הערכת מחיר לפרויקט ע"י ספק, מעטים מנהלי הפרויקטים אשר מנסים לקעקע את הנחות היסוד של המחיר, אלא מתחיל משא-ומתן על מנת לקבל הנחות כספיות אלו או אחרות. הספק בעצם קובע "עוגן", נקודת ייחוס שכל התהליכים שלאחר מכן מתייחסים אליו. ההטיה קיימת לכל אורך הפרויקט ומבוצעת ע"י כל המעורבים – לוחות הזמנים המוכתבים ע"י הנהלה בכירה למנהל הפרויקט, יעדים שנתיים לרווח והכנסות מהנהלה בכירה, כמות כוח-האדם המוקצה לפרויקט -  כולם עוגנים המוטלים למערכה ואם לא מבוצע ערעור עליהם, הם הופכים לנקודת הייחוס החדשה, שכל הצדדים מתייחסים אליה כנכונה.

איך מתמודדים? הטילו ספק. אל תקבלו שום דבר כמובן מאליו. קיבלתם שני אנשים לפרויקט – בקשו עשרה והצדיקו אותם. קיבלתם תקציב של מיליון ₪ - בקשו כפול והציגו את האמת שלכם. כמובן, שכל טענה שמנסה להפריך את טענת העוגן דורשת הנמקה מפורטת. הטילו עוגן נגדי – קיבלתם הצעה מספק – תנו הצעה נגדית נמוכה בהרבה ותנו לו להתפתל ולהצדיק למה המחיר המקסימאלי שאתם מוכנים לשלם אינו הגיוני.

הטיית כשל המהמר – gambler’s fallacy  - תופעה נפוצה אצל מהמרים ואשר גורמת להם להעריך שתופעה שקרתה בעבר תחזור גם בעתיד – ההערכה שתוצאה מסוימת של תופעה רנדומאלית שקרתה בעבר סבירה שתקרה/לא תקרה יותר בעתיד. למשל באם נפל צבע אדום בפור ברולטה מס' פעמים ברציפות, מהמרים רבים ייבחרו להסתמך על "חוק המספרים הקטנים"  - חלקם יבחרו שוב אדום (כי קיים כאן רצף) וחלקם יבחר שחור (כי הגיע הזמן שייצא שחור). קשה להם להגיע למסקנה שלתוצאות בעבר אין כל קשר לתוצאות בעתיד ולסיבוב הגלגל הבא. מנהלי פרויקטים רבים מאמינים שתופעות אשר קרו בעבר, דינם לחזור גם בפרויקטים עתידיים. אם סדרה של פרויקטים אחרונים אשר בוצעו על ידם סבלו ממיומנות כוח-אדם, או מגלישה בלוחות זמנים, הם עתידים להניח שהדבר יקרה גם בפרויקט הקרוב שלהם. אותם מנהלי פרויקטים מתעלמים מהסטטיסטיקה הארגונית אשר עשויה להצביע על תופעות הפוכות לגמרי, ושרוב הפרויקטים בארגון אינם סובלים מבעיות הנובעות ממיומנות כוח-אדם או מגלישה בלוחות זמנים.

איך מתמודדים? ההתמודדות כאן היא בדרך-כלל ברמת ה- PMO – המשרד לניהול הפרויקטים בארגון – אשר באמצעות שיתוף מידע על הגורמים הארגוניים להצלחה וכישלון של הפרויקטים הארגונים עשויים לשנות את גישת המהמר של כל-אחד מנהלי הפרויקטים. חשיפה לסטטיסטיקה ארגונית ואף לסטטיסטיקה בענף העיסוק כולו, במידה ואפשרי, עשויה לשכך את תופעת המהמר.

הטיית סטאטוס קוו – זוהי הטיה שעיקרה הינה ההעדפה להשאיר את המצב כמו שהוא ולא לשנות. פרויקט אשר הצליח תוך שימוש בכלים מסוימים, דין מנהל הפרויקט שישתמש באותם הכלים שוב ושוב בפרויקטים הבאים גם אם הם לא מתאימים בניתוח קר וללא התחשבות בסטאטוס קוו. זוויות אחרות של הסטאטוס קוו הינן עיסוק יתר של הארגון בפרויקטי שימור יכולות במקום בפרויקטי חדשנות, דבקות בכלי פיתוח ישנים ובמתודולוגיות קיימות אך פחות רלוונטיות וכן אי התאמת תוכניות רב שנתיות לשינוי בשוק או בהעדפות צרכנים.

איך מתמודדים? גם כאן התמודדות ברמת PMO יכולה לסייע בשתי רמות- למנהלי הפרויקטים ולהנהלה הבכירה. על מנת לאפשר למנהלי הפרויקטים לצאת מהסטאטוס קוו הפנימי שלהם, ה- PMO נדרש להציג כלים ומתודות חדשות, לתמוך בביצוע Benchmarking על מנת ללמוד מהנעשה בענף העיסוק או בענפים אחרים ולהזכיר לכל מי שעוסק בפרויקטים-  שמי שלא מתחדש – גווע. ברמת הנהלה בכירה – יש לבחון את הנעשה בשוק באופן שוטף ולאור זה לבחון ולעדכן את הפרויקטים המבוצעים ב- PMO תוך התאמתם לאסטרטגיית הארגון.

ההטיה האחרונה אשר תוצג במאמר זה הינה ככל הנראה, ההטיה הנפוצה ביותר בקרב מנהלי הפרויקטים הטית האופטימיות (Optimism bias) – הטיה שעיקרה אופטימיות יתר לגבי תוצאות של פעילויות מתוכננות - ראיית העולם דרך משקפיים ורודים. מנהלי הפרויקטים רבים לוקים בהטיה זו בבואם לתמחר את הפרויקט, להעריך את הזמן והמשאבים שידרשו לביצוע הפרויקט ולצפות את הסיכונים שעשויים להתרחש במהלך חיי הפרויקט. ישנם טענות רבות אשר גורסות שמנהלי פרויקטים רבים נוטים להטיה זו מתוך כוונה תחילה על מנת לאפשר אישורם של פרויקטים בהנהלה הבכירה אשר בהינתן אומדנם הנכון של פרויקטים בהיבטי זמן ותקציב- כנראה לא היו מאושרים לביצוע. הבעיה מתרחבת כאשר הטית האופטימיות גורמת לארגון נזק ברמה של קנסות בשל אי אספקת המוצר בזמן או הוצאות עודפות על מנת לדחוס פעילויות שונות כדי לעמוד בלוחות הזמנים המקוריים. בנוסף, הטיה זו גורמת לכך שהארגון יפתח מנגנונים לתיקון הערכות מנהלי הפרויקטים – מה שעשוי לגרום לירידה ברמת האמינות אשר מיחסים בארגון למנהלי הפרויקטים.

איך מתמודדים? ההתמודדות הראשונה היא ברמת הארגון – הארגון עצמו מכניס מקדמי אופטימיות מתקנים להערכות מנהלי הפרויקטים, למשל הכפלה של משך הפרויקט או הוספת 30 אחוז בהוצאות הפרויקט, וזאת על פי סטטיסטיקה ארגונית נצברת. מנהלי הפרויקטים, מצד שני, צריכים להסיק מסקנות מפרויקטים שביצעו הם או עמיתיהם בעבר על מנת לטייב את הנחות העבודה שלהם והערכותיהם לגבי משאבי הפרויקט הנדרשים ומשך הזמן להשלמתו. ככל שמנהלי פרויקטים ידייקו יותר בין התכנון לביצוע – גם הערכה הארגונית אליהם תשתפר וימנע הצורך בהוספת מקדמי ביטחון להערכות הראשוניות שלהם. ביצוע פרויקט בכל מחיר, על ידי מתן הערכות שגויות, אינו תורם לא למנהל הפרויקט אשר חורג בסופו של דבר מהמשאבים שהוקצו לו ולא לארגון אשר יהיה סבלני פחות לפרויקטים דומים בעתיד.

חשיבותו של מאמר זה הינה בלנסות להציף גורמים שונים שעשויים להשפיע על החלטות מנהל הפרויקט. ישנה חשיבות רבה למודעות עצמית של מנהל הפרויקט ושל הארגון להטיות אלו על מנת לנסות ולשכך את השפעתם.

אז איך עוברים את המבחן הזה לעזאזל?

אחרי הפוסט שלי על בוגוטה ניגשו אלי מספר אנשים ושאלו אותי - אז איך עוברים את המבחן הזה של ה- PMP כדי שנוכל גם אנחנו לנסוע...

זהו, שכל הפרטים לרישום למבחן הנמצאים כאן:
קישור לפרטים על המבחן והרשמה

אבל החלק החשוב - זה איך לומדים למבחן.

אפשרות ראשונה - להירשם לקורס (בדרך כלל קורס של 5 ימים) שבסופו ניתן להירשם למבחן ולהיבחן.

אבל מי שאוהב ללמוד לבד, ולא חייב קורס - יכול לנסות בשיטת הלימוד העצמי בספר שאני ורבים למדו ממנו (ואני ממליץ עליו בחום למרות שאני לא מקבל עליו אחוזים...)

אפשר למצוא אותו ולהוריד אותו כאן (לוקח זמן - 127MB של ספר - 600 עמודים באנגלית).

קישור להורדת הספר

שימו לב שהמבחן ישתנה בסוך השנה, כך שחומר הלימוד עשוי להיות לא רלוונטי...

בינתיים תיהנו מעוד תמונה שלי מנסיעה למיאמי...

בהצלחה!

רוצים לטוס לבוגוטה על חשבון ה-PMI?

אהבתם את הפוסט הקודם שלי על תרומה לניהול פרויקטים וטיולים בעולם?

אתם מנהלי פרויקטים עסוקים ותשמחו קצת להתאוורר?

עכשיו ההזדמנות שלכם!

קיבלתי קישור להתנדבות בכתיבת מבחנים ל- PMI. אין צורך בידע קודם אבל אתם חייבים להיות PMP (בעלי הסמכה בניהול פרויקטים של ה- PMI) ולדעת לכתוב ולדבר באנגלית. אתם אפילו לא חייבים להיות חברים של ה- PMI אבל אסור לכם להיות מדריכים לבחינות PMI.

ההזדמנות הינה בין ה- 19/5 ל- 21/5 בבוגוטה, קולומביה - כל ההוצאות משולמות על ידי ה- PMI.

ניתן להירשם ב- VRMS (לא יודעים מה זה - שלחו לי שאלה דרך יצירת הקשר שמימין) - מספר הזדמנות 9621

אין לכם זמן - אבל מכירים PMP שישמח לנסוע - שתפו אותו בפוסט!

אני תמיד מוסיף עוד מספר ימים כדי ליהנות מהעיר ומהאטרקציות סביב - מומלץ.

ובינתיים תמונות נחמדות של בוגוטה...

מתנדבים ונהנים

אני כבר מנהל פרויקטים כבר מעל 20 שנים ורוב אותם השנים הייתי חבר גם ב- PMI. לפני כ- 10 שנים החלטתי שאני רוצה לתרום חזרה מניסיוני ומהידע שצברתי בתחום וחיפשתי כיוונים מתאימים לתרום. גיליתי ש PMI העולמית מספקת אפיקים רבים בהם ניתן להתנדב ולתרום ואפילו ליהנות תוך כדי.

קודם כל – אפיקי ההתנדבות הם מגוונים ומתאימים למנהלי פרויקטים – מתחילים ומנוסים וכולם מזכים ב- PDU – נקודות לשימור ההסמכות שביצעתם (אם ביצעתם). בדרך כלל ההתנדבות פתוחה לחברי PMI בלבד וניתן למצוא אותם באתר ההתנדבות של ה-PMI (שנקרא VRMS) בקישור הבא: https://authentication.pmi.org/?r=https://vrms.pmi.org/

יש לשים לב שחלק מההזדמנויות הינן וירטואליות וחלקן מחייבות נסיעה לחו"ל, חלקן הינן חד פעמיות (מספר ימים מרוכזים) וחלקן יכולים להיות מפוזרות על פני מספר חודשים או אפילו שנים. כל הפרטים מפורטים בכל הזדמנות להתנדבות ויש לשים לב שאתם יכולים להתחייב למה שנדרש.

אז מה יוצא לי מזה?

·       קודם כל – האפשרות להשפיע על תחום ניהול הפרויקטים. תחומי התרומה נעים בין כתיבת שאלות למבחני ההסמכה השונים של PMI (בעיקר CAPM ו- PMP), הצטרפות לקבוצות המנתחות את תפקידי מנהל הפרויקטים/מנהל התוכניות/מנהלי הפורטפוליו אחת לכמה שנים על מנת לבחון את התקדמות התפקידנים ועד לכתיבה ובחינה של גופי ידע (דוגמת ה- PMBOK) ועוד.

·       למי שכבר התנדב מספר שנים, פתוחות גם הזדמנויות להיות בוועדות בכירות שונות של ה- PMI המשפיעות על האסטרטגיה של ה- PMI. היום, למשל, יש נציגה ישראלית בצוות שאחראי על תקני ניהול הפרויקטים ונציג ישראלי (אני...) בצוות שאחראי על ההסמכות של ה- PMI ומייעץ להנהלת PMI.

·       הזדמנויות לנטוורקינג והכרת מנהלי פרויקטים מתחומים שונים, ממדינות ותרבויות שונות אשר מאפשרת התפתחות עצמית.

·        האחרון, אבל החביב עלי במיוחד – לטייל בעולם. רבות מההתנדבויות מתקיימות במקומות שונים בעולם – והנסיעה והשהייה ממומנות במלואן ע"י ה- PMI. אז אם אתם אוהבים לטייל, לאכול טוב, להכיר אנשים חדשים וללמוד דברים חדשים – אני בטוח שתמצאו עניין. מצרף כאן גם תמונות ממספר מפגשים שביצעתי בשנים האחרונות:

כתיבת מבחנים ל- PMI ביוהנסבורג

קבוצת בחינת תפקיד מנהלי הפרויקטים ב—Agile בפילדלפיה:

צוות כתיבת גוף בידע בניהול פרויקטים (PMBOK) מהדורה 6 בלונדון:

כתיבת מבחנים ברומא:

מדוע מנהלי פרויקטים לא תמיד מקבלים החלטות נכונות בפרויקט (ואיך להתמודד עם זה) - חלק א

מנהלי פרויקטים רבים, ובמיוחד הותיקים שבהם, מרגישים, בדרך-כלל, שההחלטות שהם לוקחים בניהול השוטף של הפרויקט הינם ההחלטות הנכונות והטובות ביותר. אולם, אצל מנהלי פרויקטים, כמו אצל רוב האנשים קימת הטיה (לעיתים קרובות – בלתי מורגשת) בעת לקיחת החלטות. ההטיה (Bias) עלולה לגרום למנהל הפרויקטים לקחת החלטות לא אופטימאליות ואף שגויות, ולכן מהווה סיכון שיש להתחשב בו בעת ביצוע סקר סיכונים לפרויקט ומחייבת את מנהל הפרויקט להתייחס לאפשרות של הטיה בהחלטותיו.

מאמר זה יפרט חלק מההטיות הקיימות ימנה מס' דוגמאות לכל הטיה ואף ימליץ על שיטות התמודדות עם ההטיה.

הטיה שמקורה ב"תופעת העדר"– תופעה שבה אנשים עושים או מאמינים במשהו בגלל שאנשים רבים אחרים חושבים ועושים את אותו הדבר. תופעה זו קיימת בכל תחומי העשייה בחיים (רדיפה אחרי אופנות, תופעת העדר בעת השקעות בבורסה) אולם קיימת גם אצל מנהלי פרויקטים. מנהלי פרויקטים רבים פועלים לפי פרדיגמה מסוימת רק מכיוון שרוב מנהלי הפרויקטים בארגון מבצעים אותה. לפעמים דווקא חשיבה של "מחוץ לקופסה" היא זו שמנצחת ומובילה לפרויקט מוצלח.

איך מתמודדים ?  היו אתם המקוריים, המובילים ומודל החיקוי. לעיתים קרובות כדאי לקחת מפרויקטים שהצליחו את נוסחת ההצלחה, אולם אל תיישמו אותה באופן עיוור – היו ביקורתיים כל הזמן, בחנו את השיטה והתאימו אותה לפרויקט שלכם. בדרך-כלל, אין שתי פרויקטים זהים לחלוטין ולכן נוסחת ההצלחה של האחד לא תמיד מבשרת את הצלחתו של פרויקט אחר.

הטיה שמקורה ב"כתם העיוור" (Blind spot) –  בדומה ל"כתם העיוור" הקיים בעין, גם כאן משהו בשדה הראייה של מנהל הפרויקט נשאר מוסתר. בניגוד ל"כתם העיוור" בעין אשר מתוקן ע"י המוח, כאן מנהל הפרויקט נדרש לתקן בעצמו את החסר. ההטיה מקורה בכך שמנהל הפרויקט מתעלם מהחולשה שלו ואינו מנסה להתמודד איתה. לכל מנהל פרויקט יש נושא שהוא חלש בו או פחות טוב מהממוצע בו. במקום לנסות להתמודד עם החולשה ולשפרה, בדרך כלל מנהל הפרויקט יפטור אותה כלא חשובה וכלא משמעותית להצלחת הפרויקט. התופעה מביאה לכך שמנהלי הפרויקטים תמיד חושבים שהם טובים מהממוצע בפרויקטים מוצלחים ופחות מהממוצע בביצוע פרויקטים גרועים. בנוסף, אם הפרויקט הצליח הרי שזכות ההצלחה נזקפת למקצועיותם ואילו אם פרויקט נכשל – הם תמיד יאשימו כל אחד אחר – החל מההנהלה הבכירה, דרך צוות הפרויקט, קבלן חיצוני ואף כוח עליון.

איך מתמודדים? זהו את נקודות החולשה שלכם! יש שיטות רבות שיכולות לעשות זאת אבל השיטה הטובה ביותר – שאלו את מנהלי הפרויקטים המקבילים שלכם, את צוות הפרויקט או את קבלני המשנה. היו פתוחים לביקורת בונה שכן כל דבר קטן שתשפרו – יביא בסופו של דבר לשיפור משמעותי בביצועים שלכם כמנהלי פרויקטים.

הטיית האישוש/אישור (confirmation Bias) – הנטייה של אנשים לתפוס את הדעה שבה בם מחזיקים כדעה הנכונה, לחפש עובדות חדשות שיצדיקו אותה ולדחות עובדות חדשות אשר עלולות להפריך אותה. בניהול פרויקטים הדבר בולט בעיקר בעת לקיחת החלטות אשר הינן בעיתיות ונתונו במחלוקת. לאחר קבלת ההחלטה, למשל בבחירת קבלן משנה בעייתי וכושל, אנו נוטים לחפש עובדות נוספות אשר יחזקו את ההחלטה שלנו (ולכן נותנים לאותו קבלן משנה הזדמנות נוספת ואף מגינים עליו בפני ההנהלה הבכירה) ואנו דוחים כל עובדה נוספת אשר עלולה לגרום להחלטה שלנו להיראות שגויה (למשל עוד פרויקט כושל או פעילות כושלת של אותו קבלן משנה). השיטה היחידה שבה נסכים לקבל את צבר העובדות השליליות אשר עשויים להפריך את ההחלטה שלנו, הינה באם תצטבר מסה קריטית ורציפה של נתונים כאלה.

איך מתמודדים? הרבה שיקול דעת בקבלת החלטות בעיתיות וחשובות. גם אם החלטתם ללכת בדרך אחת – הקשיבו קשב רב לאילו שתומכים בהליכה בדרך האחרת. נסו לתת להם אפילו משקל עודף לנסות ולשכנעכם שהחלטתכם שגויה. נסו להקשיב לכמה שיותר דעות מנוגדות על מנת שהחלטתכם תהיה שלמה ומנומקת.

הטיה הנובעת מרקע טכני (deformation professionnelle) – הנטייה לראות דברים דרך העין המקצועית של האדם שמסתכל ולהתעלם מהקונטקסט הרחב. הדבר בולט בעיקר אצל מנהלי פרויקטים טכנולוגיים רב-תחומיים אשר באים מרקע טכנולוגי ספציפי. מנהלי פרויקטים כאלה יעדיפו לתת דגש בנושא בהם יש להם מומחיות רבה במיוחד וישאפו להתרחק מנושאים שאין להם הבנה בהם. למשל מנהל פרויקט של טיל חדש אשר הכשרתו הינה בתחום ההנעה הרקטית, ייתן דגש רחב יותר לתחום ההנעה והשיגור ויפחית יחסית בתשומת הלב לאווירונאוטיות הטיל ולראש הקרב שלו.

איך מתמודדים? תנו תשומת לב מרובה דווקא לתחומים בהם אתם חלשים ולא מבינים. הדבר לא ייתפש כחולשה אלא דווקא כחוזקה שלכם וכרצון שלכם ללמוד את כל התחומים. ראו בכל פרויקט חדש כהזדמנות ללמוד ולהרחיב את האופקים. רדו לשטח ולימדו לעומק נושאים שאין לכם מושג בהם. נצלו את העובדה שכולם יודעים שאתם באים מתחום אחר על מנת להפתיע בניתוח עמוק יותר של תחום חדש לכם לחלוטין. הדבר גם יגרום לסיכויים גבוהים יותר להצלחתו של הפרויקט שלכם שכן לא יוכלו להפתיע אתכם בסיכונים בתחומים שאין לכם מושג לגביהם.

הטיה הנובעת מאשליית שליטה (illusion of control) או אשליית בטחון היתר (overconfidence bias ) – הנטייה של אנשים להאמין שהם יכולים לשלוט או להשפיע על תוצאות שונות למרות שאין להם שום השפעה אמיתית עליהם. בקרב ברוקרים בבורסה התברר בצורה מחקרית שברוקרים אשר סבלו מביטחון יתר, הציגו ביצועים נמוכים יותר מבחינה פיננסית ונטו לקחת סיכונים גבוהים יותר מאשר ברוקרים אחרים. אצל מנהלי פרויקטים הדבר מתבטא בהערכת יתר ליכולתו של מנהל הפרויקט להשפיע על מהלכים פנים-ארגוניים וחוץ-ארגוניים. למשל, מנהלי פרויקטים נוטים לקחת  החלטות שונות שהם חושבים שיוכלו לשכנע לאחר מכן את הנהלה הבכירה להסכים עימם, או לחילופין מבטיחים ללקוח דבר שיוכלו לשכנע את צוות הפיתוח או את קבלני המשנה לבצע, למרות שלא הוסכם לכך מראש. לעיתים קרובות, המציאות אינה כל-כך אופטימית ואז מתברר שיש הפרש בין ההבטחות שניתנו לבין היכולת לממש אותם במציאות. מנהלי פרויקטים ותיקים נוטים להעריך את משקלם הסגולי בחברה בצורה גבוהה יותר מאשר משקלם האמיתי ובכך לקחת החלטות אשר חורגות מתחום הסמכות או מטווח האפשרויות שלהם.

דוגמה נוספת – השכנוע של מנהל הפרויקט שהוא שולט בכל הפרמטרים של הפרויקט וכתוצאה מכך התעלמות מסיכונים אשר עלולים לצוץ והימנעות מהכנת תוכניות מגירה מתאימות. בדרך-כלל מנהלי פרויקטים כאלה מופתעים מכיוון לא צפוי, כתוצאה מפרמטר שחשבו שיש להם שליטה עליו (דוגמאות למשפיעים חיצונים על פרמטרים פרויקטאלים: רגולציה חדשה, התארגנות צרכנית, מוצר חדש של מתחרה, שינוי של טכנולוגיה וכו') , ומכיוון שלא נערכו לכך מראש, הדבר גורם לעיכובים בפרויקטים ואף לכישלונם המוחלט.

איך מתמודדים? הכרה פנימית של כל מנהל פרויקט על יכולתו המוגבלת להשפיע על הסביבה החיצונית ובדיקה מעמיקה של יכולתו להשפיע תוך-ארגונית. המדד הטוב ביותר להשפעה הינו הניסיון המצטבר. מנהל פרויקט יכול להסתמך על ניסיונו מפרויקטים קודמים על מנת להעריך את יכולת ההשפעה שלו. בכל אופן, מומלץ להתייחס לכל פרמטר חיצוני כסיכון ולהכין תוכניות מגירה כמענה לסיכונים אלו.

במאמר זה סקרתי 5 הטיות מרכזיות שעשויות להפריע למנהל פרויקטים לקחת החלטות נכונות. בחלק ב' של המאמר נשלים סקירה של עוד 6 הטיות נפוצות והדרכים להתמודד עימן.

גוף הידע בניהול פרויקטים – גרסה 6 ממש כאן! (חלק ב')

עשרת הפרקים העוסקים בתחומי הידע בניהול פרויקטים עברו "מתיחת פנים", כאשר כל פרק כולל בפתיח שלו הסבר נרחב על:

·     נושאים חדשים ומתפתחים בכל תחום ידע וזאת על מנת לחבר את הספר לכאן ולעכשיו ולא רק לטכניקות המקובלות כבר שנים.

·     כיצד כל תחום ידע מיוצג בפרויקטים איטרטיביים ואג'יליים – מגמה שהתחילה בגרסה הקודמת וקיבלה תאוצה בגרסה הנוכחית ומצביעה על חוזקם של הפרויקטים האג'יליים, לא רק בתחום התוכנה אלא כמתודה רלוונטית לסוגי פרויקטים נוספים. PMI מתכננת במהלך השנה הנוכחית להוציא מדריך נפרד לניהול פרויקטי אג'יל.

·     כיצד להתאים כל תחום ידע לפרויקט ולארגון, וזאת כתפיסה מובילה, שלא כל הפרויקטים ולא כל הארגונים הינם זהים, ועל מנהל הפרויקט לקחת את התיאוריה הרשומה בספר ולהתאימה לצרכים ולרצונות של הארגון בו הוא מנהל את הפרויקט.

לב ליבם של הפרקים נשארו תהליכי ניהול הפרויקטים אשר מורכבים מה- ITTO : ראשי תיבות של קלטים לתהליך (Inputs) , טכניקות וכלים (Tools and Techniques) ופלטים מהתהליך (Outputs). ה- ITTO עברו רוויזיה על מנת ליצור אחידות לכל אורך המסמך ומובנות גדולה יותר למשתמש. לדוגמה, כל מסמכי הפרויקט הרלוונטיים אוחדו תחת "מסמכי פרויקט" בקלטים לכל תהליך, כלים שונים המשמשים לאיסוף מידע, במקום להיות כלים נפרדים, אוחדו לתת פרק אחוד "איסוף מידע" בכל תהליך וכדומה. בנוסף, התווסף נספח המכיל פירוט על כל הכלים והטכניקות שבשימוש בתוף גוף הידע.

השינויים העיקריים בפרקי תחומי הידע מפורטים להלן:

פרק ניהול האינטגרציה – התווסף תהליך "ניהול הידע" אשר צובר תאוצה בשנים האחרונות, וייתכן שבמהדורות הבאות יהפוך לפרק נפרד ועצמאי. תהליך "סגירת רכש" בוטל, שכן בדרך כלל זאת אינה מטלה של מנהל הפרויקט אלא של מחלקת התקשרויות. מנהל הפרויקט בודק שכל התכולה שתוכננה התקבלה ובאיכות הרצויה ולכן הפעילות הזאת הוטמעה בפרק האינטגרציה החדש.

פרק ניהול התכולה – עיקר השינויים הינם ביצירת הבחנה בתפקידים של מנתח עסקי (פונקציה חדשה ש- PMI נותן לה חשיבות ואפילו גוף ידע משלה)  ומנהל פרויקטים וכיצד הם עובדים יחדיו.

פרק ניהול לוח זמנים – שונה כאמור מ"ניהול זמן לניהול "לוחות זמנים", שכן לניהול זמן משמעות אחרת ביכולות מנהל פרויקט. עיקר השינויים הינם המעבר של תהליך "אמידת משאבי פעילות" לפרק ניהול המשאבים ומתן דגש רחב יותר לניהול לוחות זמנים בפרויקטים אג'יליים.

פרק ניהול העלויות – נשאר ללא שינוי.

פרק ניהול האיכות – בוצעו בו שינויים גדולים על מנת להמעיט בכמות הכלים והטכניקות אשר היו מוכוונים איכות של תהליכי ייצור ומתוך כוונה לנסות להגדיל את כמות הכלים הקשורה לניהול איכות. על כן שונה גם תהליך "ביצוע אבטחת איכות" שהופיע במספר גרסאות אחרונות ל"ניהול האיכות" והתווספו כלים כמו תכנון ניסויים, פתרון בעיות וביצוע ניסויי מוצר.

פרק ניהול משאבי האנוש הורחב ועכשיו הוא כולל גם ניהול משאבים פיזיים (חומרים, תשתיות, מתקנים וכדומה), בנוסף לניהול צוות הפרויקט. על מנת לתת מענה לפרק המורחב, התווספו 2 תהליכים עיקריים: "אומדן משאבים" ו"שליטה על משאבים" (להבדיל מתהליך "ניהול צוות הפרויקט" המוכוון רק למשאבים אנושיים).

פרק ניהול התקשורת  -  הורחב על מנת לכלול גם רשתות חברתיות ומיומנות תקשורת חדשות.

פרק ניהול הסיכונים – בפרק זה נוסף תהליך חדש "יישום מענים לסיכון". במהדורה 5 צוין תהליך של "תכנון מענים לסיכון" אולם לא היה תהליך משלים של יישום ובקרה של המענים לסיכון. בנוסף, לאסטרטגיות סיכונים שליליים וחיוביים הצטרפה אסטרטגיה חמישית – הסלמה (אסקלציה) אשר מטרתה לתת מענה לסיכונים שמנהל הפרויקט ונותן החסות לפרויקט מסכימים שהם מחוץ לגבולות הפרויקט או שהמענה הנדרש לסיכון יחרוג מסמכויותיו של מנהל הפרויקט. בפרק גם מתווספת התייחסות מסודרת למושג "סיכון כולל לפרויקט".

פרק ניהול הרכש – עבר ריענון מושגים, על רקע מחקרים שהראו שהפרק הפך להיות ללא מעודכן בשנים האחרונות. התווספו כלים וטכניקות חדשות והתייחסות לפרויקטי רכש גדולים וכן בוצעה התאמה לשיטות עבודה בינלאומיות ולאו דווקא אמריקאיות.

פרק ניהול בעלי עניין – עיקר השינויים בתוספת של כלים וטכניקות חדשות.

לסיכום, ניתן לראות כי חלק מהפרקים שונו בצורה יותר מהותית מהאחרים, וזאת על מנת להתאים את הספר לנעשה היום בתחומי הידע השונים, על מנת להשאירו לרלוונטי. עם השינוי בספר, צפוי שגם קורסי ומבחני ה- PMP ומבחני ה- CAPM יעברו שינוי על מנת להתאים את תוכנם לשינויים שעולים מהספר, על כן כדאי למעוניינים להיבחן על פי הגרסה הקודמת להזדרז ולהיבחן עד סוף השנה.

גוף הידע בניהול פרויקטים – גרסה 6 ממש כאן! (חלק א')

גוף הידע בניהול פרויקטים, ה- PMBOK,  הינו הסטנדרט השכיח ביותר לתחום ניהול הפרויקטים שנעשה בו שימוש כיום. הספר בן מאות העמודים, שגרסה שישית שלו נמצאת בימים אלו בשלבי עריכה אחרונים, אינו ספר קריאה בנושא ניהול פרויקטים אלא יותר תקן וחומר עיוני, על בסיסו נכתבים ספרי לימוד בנושא ניהול פרויקטים.

בגרסה השישית נעשו שינויים רבים, חלקם קוסמטיים וחלקם כוללים עיבוד וכתיבה מחדש של פרקים, כל זאת כדי להתאים למחקר העדכני ולמגמות המובילות בתחום.

היה לי הכבוד להיות חבר בצוות הליבה שכתב את הגרסה השישית של ה- PMBOK. צוות הליבה כלל הפעם 8 מומחים מרחבי העולם (3 מארה"ב, 1 מקנדה, 1 מאוסטרליה, 1 מבריטניה, 1 מספרד ו- 1 מישראל) אשר נפגשו במשך כשנתיים וחצי לכתיבה מחדש של הספר. לאחר כתיבת הטיוטה הראשונית, עבר התקן התייחסות של עשרות מומחי תוכן מרחבי העולם ונעשו התאמות לפי הערות חשובות שהתקבלו מהם.

בהמשך המאמר אפרט שינויים מרכזיים שהוכנסו לספר, שאמור לצאת ביולי הקרוב בגרסתו האנגלית. עובדה מעניינת היא שהספר ייצא לראשונה, בו זמנית, גם בתרגום ל- 11 השפות הרשמיות של ה- PMI ובימים אלה נעשה מאמץ מצד העמותה הישראלית "ליישר קו" ולהוציא גם את המהדורה העברית (שאינה שפה רשמית של ה- PMI) קרוב ככל האפשר למועד יציאת המהדורה באנגלית.

השינוי המרכזי שבוצע בספר, היה בשלושת הפרקים הראשונים, אשר מכילים מידע כללי נרחב בנושא ניהול פרויקטים. פרקים אלה עברו תהליך של כתיבה "מאפס" בהובלה של ד"ר מייק סטרטון, אשר נפטר באופן מפתיע לפני מספר שבועות ממחלת הסרטן. ד"ר סטרטון היה מנהל פרויקטים בכיר בחברת בואינג האמריקאית עם ניסיון של עשרת שנים בניהול פרויקטים ותוכניות מורכבות. בהובלתו, הפרקים התרכזו בשלושה תחומים עיקריים: עקרונות כללים בניהול פרויקטים (מהו ניהול פרויקטים, מה זאת תוכנית, מסמכים עיקריים חשובים בניהול פרויקטים), סביבת העבודה בה פרויקטים מנוהלים (הכוללים השפעות חוץ-אירגוניות ופנימיות על הפרויקט ומבנים ארגוניים) והשינוי הגודל – תפקידו של מנהל הפרויקט.

חלקו של מנהל הפרויקט בניהול הפרויקט הינו נושא שעד היום טופל בצורה מועטה במסגרת ה-PMBOK,  אולם הפעם קיבל פרק ייחודי משלו. הפרק עוסק במיצובו של מנהל הפרויקט, מרחיב על הכישורים והיכולות הנדרשים והשיטות לשיפורם ומקדיש מקום נרחב על מנהל הפרויקט כמנהיג. בתרשים הבא ניתן לראות איך הפרק על מנהל הפרויקט ועשרת פרקי תחומי הידע מתחברים ל"משולש הכישרון" (Talent Triangle)

עשרת הפרקים האחרים בספר עוסקים ב- 10 תחומי הידע בניהול פרויקטים, אשר הפעם לא השתנו מהמהדורה הקודמת – ניהול אינטגרצייה, ניהול תכולה, ניהול לוחות זמנים (שונה טרמינולוגית מ"ניהול זמן"), ניהול עלויות, ניהול איכות, ניהול משאבים (שונתה התכולה כדי להכיל ניהול משאבים פיזיים בנוסף למשאבי אנוש), ניהול תקשורת, ניהול סיכונים, ניהול רכש וניהול בעלי עניין. פירוט השינויים בחלק ב'.