10 דברים (ועוד אחד) שמנהלי פרויקטים צריכים לדעת ולא תקראו בשום ספר- חלק ב'

בפוסט הקודם מניתי ופירטתי חמישה נושאים אשר אינם רשומים השום ספר, אולם הכרחיים לפי דעתי להצלחתו של כל מנהל פרויקטים. בפוסט הנוכחי אמנה עוד שישה נושאים כאלה ואני מזמין אתכם להגיב ולהתייחס אליהם.

1. לימדו להגיד לא

רבות שמעתי במשך שנותי כמנהל פרויקט וכמנהל תוכנית על ההשוואה בין מנהל פרויקט ללוליין בקרקס – הצורך לשמור על שיווי המשקל לאורך כל ביצוע הפרויקט הינו הכרחי להצלחתו של הפרויקט, כמו לצורך תרגילי הלוליינות של הלוליין. על מנת לשמור על האיזון בצורה נאותה על מנהל הפרויקט ללמוד להגיד – מה שכל ילד בן שנתיים וחצי יודע – להגיד לא!

אז למי צריך לדעת להגיד לא?

·         ללקוח

·         להנהלה בכירה

·         לצוות הפרויקט

·         למנהל הישיר

·         למשפחה

להגיד לא ללקוח- שימו לב שיש כאן סתירה בין מה שמלמדים בספרי ניהול הפרויקטים השונים לבין ההיגיון (שלי). בספרי ניהול הפרויקטים מדגישים את נושא שביעות רצון הלקוח, תיאוריות איכות רבות מבוססות על נושא ה- VOC (Voice of Customer)  - שיתוף מלא של הלקוח בהחלטות השונות לאורך הפרויקט. אבל, לפעמים, כדי שפרויקט יצליח יש צורך ליצור חיץ בין התנהלות הפרויקט לבין הלקוח. לדוגמה - אין צורך שהלקוח "יסתובב" במחלקות הייצור או הפיתוח על בסיס יומי ובאם ניתן, אין צורך שהלקוח ידבר ישירות עם צוות הפרויקט – לעיתים לא כדאי שהלקוח יראה חצי מוצר מוכן או את דרך הפעולה שלכם כמנהלי פרויקטים, לא כדאי שישמע את כל הדעות הסותרות והלא "בשלות" של צוות הפרויקט העולות בדיונים פנימיים וכדומה. במידה ורוצים להציג את קווי הייצור, הפיתוח או האנשים העוסקים במלאכה – כדאי מאד שהביקור יהיה מתוכנן ומתוזמן כראוי ויהווה "מצגת שיווקית" של הפרויקט יותר מאשר פגישת עבודה.

נושא נוסף הדורש להגיד לא ללקוח – לא לשינויים בפרויקט לאחר שלב מסוים. קיים בכל פרויקט שלב מסוים שלאחריו שינויים שיתקבלו עלולים להשפיע על זמן-עלות-תכולה-איכות הפרויקט. למרות ששינויים לאחר שלב זה מאד ישמחו את הלקוח, את השיווק שלכם (בדר"כ שינויים כאלה יתומחרו במחיר גבוה) ואת ההנהלה הבכירה (המעוניינת לרצות את הלקוח) – הרי שבסופו של דבר, במידה והפרויקט יתאחר אתם תהיו האחראים הבלעדיים. טיבם של שינויים לאחר שלב קיבוע התצורה, שהם מהווים שינויים דרסטיים ולא ניתן לחזות את השפעתם על כל מרכיבי הפרויקט. לכן, לימדו להגיד – לא לשינויים! במידה ונדרשים שינויים חיוניים יש לדחות אותם לסוף הפרויקט ולנהל אותם כפרויקט מישנה- שלב ב' ג' וכו' של הפרויקט עם תוצרים מאוחרים יותר מאשר שלב א' העיקרי של הפרויקט.

להגיד לא להנהלה בכירה – המקרים בהם לפי דעתי יש צורך להגיד לא להנהלה הבכירה (בזהירות רבה ובהסברים מנומקים) הינם למשל: כיווץ לוחות זמנים של הפרויקט בשל לחץ של הלקוח ללא מתן משאבים מתאימים, החלפת חברי צוות כי הם נדרשים לפרויקטים אחרים, שינויי תכולה לאחר שלב הקפאת התצורה, דרישה לבצע פעילויות שהם בתחום האפור החוקי ובקשה לפעילות שהיא בניגוד ליושרה הפנימית שלכם כאנשים או כמנהלי פרויקטים.

להגיד לא לצוות הפרויקט – צוות הפרויקט המביא למימושו של הפרויקט הינו נדבך הכרחי להצלחת הפרויקט. אולם, קיימים מספר מיקרים בהם עליכם כמנהלי פרויקט להגיד לאנשי צוות הפרויקט – עד כאן! דוגמאות לכך – יציאה מסיבית לחופשה לפני נקודות קריטיות בהגשת הפרויקט, נטייה לביצוע gold platting – תוספות אשר אינן הכרחיות לפרויקט ואשר לא התבקשו ע"י הלקוח, הנטייה לשימוש בטכנולוגיות פיתוח או ייצור שאינן מספיק מוכחות – כי הן בהכרח יותר מעניינות וכד'.

להגיד לא למנהל הישיר – המנהל הישיר הינו מנוף חיוני להצלחת הפרויקט ולקידומכם האישי. המנהל משמש בדרך-כלל גם כגורם מקצועי וגם כאיש הקשר אל ההנהלה הבכירה של הארגון. ההתנהלות מולו צריכה להיעשות בצורה זהירה במיוחד כשאתם אומרים לו לא. למרות זאת, למנהל הישיר השפעה רבה על הצלחתכם כמנהלי פרויקטים וכמוציאים לפועל של הפרויקט. העמסה רבה של מס' פרויקטים במקביל, העמסה רבה מדי של לוחות הזמנים שלכם במצגות שיווקיות לכל גורם זוטר מהארגון, דיווחי סטאטוס תכופים מידי – כל אלה עלולים להקשות עליכם להקדיש את כל כולכם לביצוע הפרויקט.

להגיד לא למשפחה – הגורם החשוב ביותר, לפי דעתי, הינו המשפחה. קיים צורך מתמיד לאזן בין זמן העבודה וזמן המשפחה. בעבר היו קיימים גבולות ברורים ומוגדרים בין זמן העבודה וזמן המשפחה אולם יחד עם ההתפתחות הטכנולוגית התאפשרה חדירה הולכת וגוברת של זמן העבודה לתוך הזמן המוקדש למשפחה – טלפונים סלולרים, חיבור המחשב מהבית ישירות לרשת הארגונית, שיחות טלפון ליליות עם חו"ל וכדומה. אני בעד הפרדה מוחלטת ככל הניתן בין שני הזמנים אולם לפעמים, בנקודות מיוחדות בזמן התנהלות הפרויקט נדרשת התפשרות של המשפחה לנוכח העבודה – באם קיימת הגשה של תוצר קריטי בימים הקרובים, על המשפחה להבין את צרכי מנהל הפרויקט ולאפשר לו סביבת עבודה נטולת הפרעות (גם אם היא מהבית) ונדרשת התחשבות לצורך המקומי והחד-פעמי גם אם הוא בא במקומו של סוף שבוע אשר נקבע מראש. כמובן, שאם הנושא אינו חד פעמי אלא קורה לעיתים תכופות יש כאן בעיה של איזונים אצל מנהל הפרויקט.

2. אל תיקח שום דבר כמובן מאליו

מנהל הפרויקט עוסק במספר רב של עיסוקים במקביל בעת ניהול הפרויקט – מעבר לניהול זמן ותקציב הפרויקט, הוא עוסק גם בניהול הטכנולוגי של הפרויקט ונדרש לפתור בעיות טכנולוגיות מסוגים שונים ומתחומים רבים. מכיוון שבפרויקט תמיד תהיה יותר עבודה הדורשת ביצוע מאשר זמן לבצע בפועל, מנהל הפרויקט נדרש לסמוך על צוות הפרויקט או על אנשי מעטפת הפרויקט שיבצעו את עבודתם כראוי לעיתים ללא אפשרות בקרה ראויה.

אך טבעי זה שבפרויקטים גדולים רוב העבודה הביצועית בפועל לא תבוצע ע"י מנהל הפרויקט אלא ע"י צוות הפרויקט, מעטפת הפרויקט, קבלני מישנה וכד'. על כן, כדי לשמור על היכולת להבין היכן הבעיות והסיכונים בפרויקט עוד לפני שהם מתעוררים, כדי להראות שיש "בעל בית" בפרויקט ושלא שכל אחד מתנהל לפי רצונו וכן כדי להשאיר את מנהל הפרויקט "צמוד" לעשייה הביצועית של הפרויקט מומלץ שמנהל הפרויקט לא ייקח שום עובדה ושום התנהלות כמובנת מאליה.

להלן רשימה חלקית של החלטות אשר נלקחות ע"י צוות הפרויקט או אנשי המעטפת ואשר אני כמנהל פרויקט דורש להבין מאין הם נלקחים והסיבות להן: בחירה בין ספק יחיד לתחרות בביצוע חבילות עבודה אצל קבלני מישנה או אספקת רכיבים לפרויקט, בחירת טכנולוגיה למימוש, בפרויקטים בעלי מרכיבים רבים – איזה מרכיב יפותח קודם, איזון בין עלות לתועלת בבחירת מרכיבי הפתרון, שיטת הבדיקה של התוצרים שיתקבלו, רכיבים שלא ימומשו בפרויקט, פיתוח אל מול קניית פתרון מוכן, שימוש ברכיב זה או אחר בפתרון.

עיקרו של דבר – כל דבר שלא מובן לי במימוש בפרויקט – אני שואל שלוש פעמים את מילת השאלה למה? כך אני מקבל תשובה היורדת לסיבת השורש ואני מבין שהגורם העומד מולי מבין את מכלול הסיבות להחלטה שלו. לאחר מכן, גם אם אני עדיין לא מבין את הדקויות של הפתרון – אני רגוע שזה העומד מולי אכן מבין אותם.

3. עשה חלק מעבודת הפרויקט – לכלך את הידיים

עצה זו הקשורה גם לעצה הקודמת, גורסת כי מנהל הפרויקט נדרש לא רק לעסוק בניהול האינטגרטיבי של הפרויקט אלא מומלץ ורצוי כי יעסוק גם בחבילת עבודה כלשהי של הפרויקט. למרות שניהול הפרויקט הינו משימה גדולה ומסובכת בפני עצמה, הדורשת בקרה אחרי חבילות עבודה שונות ועבודה מול צוותי הפרויקט ומול לקוח והנהלת הארגון, עדיין מומלץ למנהל פרויקט, בעיקר בפרויקט טכנולוגי, לעסוק בחבילת עבודה אחת של הפרויקט וזאת מהסיבות הבאות:

·         מנהל פרויקט טכנולוגי, מגיע בדרך-כלל מדיסציפלינה טכנולוגית זו או אחרת ומעוניין לשמור על "כשירות" והתעדכנות טכנולוגית – על כן, מפתחים/מהנדסים אשר הופכים למנהלי פרויקטים יימשכו לפתרונות הטכנולוגיים במימוש הפרויקט ו"יברחו" מהנושאים המנהלתיים של ניהול הפרויקט. כדי למנוע מצב זה של העדפת הניהול הטכנולוגי על פני הניהול המנהלתי – טוב לו למנהל הפרויקט לנהל חבילת עבודה טכנולוגית אחת סגורה ומצומצמת.

·         ניהול חבילת העבודה מצומצמת שינהל מנהל הפרויקט, יכולה לשמש ככלי על מנת שמנהל הפרויקט יוכל לחוש את מצוקות צוות הפרויקט בביצוע ומימוש הפרויקט, את הבעיות עם הלקוח, את הסיכונים הטכנולוגיים, את בעיות המימוש בשטח של הפרויקט ועוד.

·         תפיסת מנהל הפרויקטים בידי האנשים שעובדים תחתיו וממונים מעליו, הינה כתפיסת כל מנהל אחר –ישנה חשיבות גם ל"דרגה" ולמעמד אולם קיימת חשיבות רבה גם למקצועיות שלו – הן בניהול הפרויקט והן בנושאים טכנולוגיים. על מנת שצוות הפרויקט יבוא למנהל הפרויקט להתייעץ בנושאים טכנולוגיים הוא חייב להיתפס על ידם כראשון בין שווים בכל הקשור לטכנולוגיה.

4. פעל לפי נהלי החברה השונים – אבל בעיניים פקוחות

מנהל הפרויקט הינו שליחו של הארגון למימוש יעדיו האסטרטגיים. משמע – על מנת לממש את הייעוד של הארגון, פורטים אותו למטרות ולאחר מכן בדרך-כלל מנהלים פרויקטים שונים על מנת לממש את אותם מטרות. מנהל הפרויקט הינו חלק מהארגון וצריך לעבוד על פי כללי הארגון המוצהרים והסמויים, הפורמאלים והא-פורמאליים.

מנהל פרויקט טוב יבצע את כל הנ"ל ב"עיניים פקוחות". ניהול הפרויקטים מביא סוגיות רבות אשר לעיתים יכולות להתנגש ואף לסתור את נהלי הארגון המוצהרים והגלויים וליצור דילמות אצל מנהל הפרויקט. מס' דוגמאות:

·         הארגון רוצה להרוויח כמה שיותר, מה שמחייב לתמחר כל שינוי וכל שיפור שמבקש הלקוח. מצד שני- אתם כמנהלי הפרויקט יודע שישנם שינויים קטנים אשר עלותם לפיתוח אפסית ואתם רוצה להעניק אותם ללקוח ללא תמורה על מנת שתוכל לקבל הקלה בנושאים אחרים אשר הפרויקט נתקל בהם בקשיים. אתם מעוניינים ליצור מעין "סחר חליפין" של פיצ'רים בפרויקט – דבר שלא מקובל ע"י הארגון.

·         אתם מעדיפים ספק משנה מסוים שכן יש לכם ניסיון רב שנים איתו והתוצרת שהוא מספק הינה בזמן ובאיכות הרצויה. נהלי הארגון מחייבים אתכם לצאת למכרז מסודר אשר בסופו עלול לזכות ספק אחר פחות איכותי אך יותר זול.

·         נהלי החברה מחייבים אתכם בשימוש במרכיבים המביאים תועלת הרבה ביותר לארגון אך לאו דווקא המתאימים ביותר ללקוח.

·         כאתם, כמנהלי פרויקט מחפשים אנשי צוות לפרויקט בארגון אתם מעוניינים לשאוב לפרויקט שלכם את הטובים ביותר בארגון. הארגון מעדיף אולי להפנות את אותם אנשי צוות לפרויקטים אשר הינם חשובים יותר בעיניו במסגרת הגשמת הייעוד האסטרטגי. אתם מנסה "לגנוב" את אנשי הצוות על ידי שכנועם כי יפנו למנהליהם ויבקשו לעבור לפרויקט שלך.

·         אתם נמצאים יום שלם אצל הלקוח או הספק שלך והוא מזמין אתכם לארוחת צהריים מחוץ לחברה ומבקש לשלם את החשבון. על פי כללי הארגון שלכם אסור לכם לקבל טובה אישית מהלקוח/ספק ולכן עליכם לסרב. הדבר עלול לגרום לחוסר שביעות רצון אצל הלקוח/ספק ולגרום להתמרמרות אצלו.

מכיוון שאינכם רוצה לעבור על כללי הארגון מצג אחד ואתם רוצים להיות נאמנים לעקרונותיכם הפנימיים כמנהלי פרויקטים מומלץ שבכל מקום שיש דילמות – להציף אותם למנהל הישיר או להנהלה הבכירה. על מנת ששינוי יקרה במדיניות הארגונית צריכה להיות "מסה קריטית" של מידע והסברים מדוע המדיניות אינה מתאימה. הארגון מעדיף אומנם שכולם יתיישרו עפ"י הנהלים אולם יש ארגונים שמוכנים לקבל חריגות ו"יוצאים מהכלל, במקרים מסוימים. על כן, נסו לעבוד מתוך הארגון ולא כנגדו. השתדלו לצעוד כמה שפחות בתחום האפור.

5. " סכם, אבל לא הכל"

אמרה צבאית ידועה גורסת באחת מתצורותיה– "אמרת ולא כתבת – לא אמרת". מנהלי פרויקטים המאמצים את האמרה ככתבה וכלשונה יוצרים הררי מזכרים ומלל. זהו גם מיצגו של פן צבאי נוסף – כסת"ח (ראשי תיבות של כיסוי תחת) – הנטייה להכין את עצמך לחקירה/תביעה עתידית ע"י תיעוד ההווה. הצד המנוגד לאותם מנהלי פרויקטים הינם אחרים אשר מנהלים פרויקט שלם ללא לכתוב ולתעד דבר. כאשר מנהל פרויקט שכזה מעביר את הפרויקט למחליפו, המחליף נמצא לפני שוקת שבורה של סיכומים שנעשו בעל פה והתחייבויות שנלקחו ללא תיעוד.

כמובן דרך הזהב הינה זאת שהולכת בין שתי הגישות הקיצוניות. יש צורך לתעד כל דבר חיוני חשוב להתקדמות הפרויקט ומאפשר בשלב מאוחר יותר, כשיש חוסר הסכמה, לחזור ולעיין בו. לדוגמה – סיכומי פגישות עבודה, שינויים חוזיים, אבני דרך תכנוניות, תיעוד הפתרון המיושם, תיעוד תקלות ובעיות וכד'. לא מומלץ לסכם כל שיחת טלפון או שיחת מסדרון הקשורה לפרויקט, ישיבות צוות שאין בהם החלטות משמעותיות לפרויקט, סיכומי סטאטוס שאף אחד לא ביקש ועוד בתדירות גבוהה מידי וכד'.

מה שחשוב הינו לשמור על רמת תיעוד מסוימת של הפרויקט מבלי להתעסק בצורה אובססיבית בכתיבה של כל מהלך הפרויקט. גם בתיעוד עצמו שימרו על תמציתיות, סכמו את הנושאים העיקריים ואת המטלות לביצוע ללא צורך בתיאורים ובסופרלטיבים רבים.

6. "אהוב את ניהול הפרויקט"

ניהול הפרויקט הינו מקצוע. וככל מקצוע אחר, כדי להיות טוב בו, כדאי מאד ליהנות ממנו. המשמעות של אהבת ניהול הפרויקטים מתבטאת בין השאר בלימוד והתעדכנות בטכניקות חדשות, ראיה בניהול הפרויקטים עצמו כייעוד והתקדמות מקצועית בתחום. מנהלי פרויקטים רבים המגיעים מהתחום ההנדסי והטכנולוגי חושבים שניסיונם הטכנולוגי מספיק להם כדי להיות מנהלי פרויקטים טובים. אבל, ניהול פרויקטים, כמו כל מקצוע אחר, דורש לימוד והתמקצעות והבנה שזהו מקצוע לכל דבר ולא נדבך נוסף בהכשרה טכנולוגית.

תנו לעצמכם להתאהב במקצוע – בראייה הרב-תחומית שהוא דורש, בניהול האנשים, ביכולת להניע ארגון שלם למימוש מטרותיו, ביכולת לצלול לפרטים הקטנים ביותר ואז "לצוף" לגובה של 20,000 רגל, ביכולת להפוך "יש מאין", לייצר דבר שלא היה קיים.

פוסט זה משלים את 11 הנושאים אשר אינם רשומים בשום ספר אולם הכרחיים לפי דעתי להצלחתו של כל מנהל פרויקט. ראיתי חשיבות רבה בהצפת הנושאים הנ"ל שכן נתקלתי במנהלי פרויקטים רבים אשר אינם מכירים אותם או שאינם מבינים את חשיבותם של הנושאים ואף מצאתי את עצמי פעמים רבות לא נותן להם מספיק תשומת לב. כל אחד יכול לאמץ לעצמו חלק או את כל הנושאים הנ"ל או להתאימם לצרכים שלו.

איך אני תורם לתחום ניהול הפרויקטים אם אין לי PMP?

אנשים פוגשים אותי ושואלים – איך אני יכול לתרום לעולם ניהול הפרויקטים וגם וללמוד דברים חדשים בלי להיות חבר  PMI ו בעל הסמכת PMP ?  

PMI שמחה להיעזר גם מניסיונם של מנהלי פרויקטים לאו דווקא כאלה שחברים ב- PMI ואפילו אם אין להם הסמכת PMP. הנה דוגמה טרייה מהיום:

PMI מחפשת מנהלי פרויקטים שיתנדבו להצטרף לקבוצה בינלאומית הכותבת את המדריך החדש למבנה תכולת עבודה (WBS). המדריך כתוב באנגלית וכיום קיימת גרסה 2 אשר מפרטת על חשיבות ה- WBS, איך מגדירים אותו, איך בונים אותו וכדומה. התקן הקודם נכתב ב- 2006 ועודכן ב- 2011 והכוונה לבדוק את החידושים בתחום והתאמה ל- PMBOK גרסה 6 ולתקן ה- ISO שנכתב בימים אלה.

הפעילות כרוכה ב- 2 נסיעות בסופ"ש לחו"ל (לארה"ב) לפגישות פנים מול פנים עם צוות העבודה ועבודה עצמית (כולל שיחות ועידה) של כ- 10 שעות חודשיות. אורך הפרויקט כ- 18 חודשים (החל מ- 1.8.2017).

דרישות חובה: דיבור וכתיבה באנגלית ברמה טובה, עבודת צוות ויכולת להגיע להסכמות ותואר אקדמי. יתרון למי שהשתתף בכתיבת תקנים קודמים ולבעלי הסמכת PMP.

אם אתה חושבים שאתם רוצים לתרום לתחום, מתאימים בכישורים ובנויים להתחייבויות השונות (השקעה חודשית ונסיעות לחו"ל) כנסו לקישור הבא קישור להזדמנות (מי שאין לו עדיין חשבון שיפתח חשבון חדש) והגישו מועמדות להזדמנות 10151. שימו לב – תאריך אחרון לרישום 20.6.17.

בהצלחה!

רעב לסיכון או איך הבאתי איתי במטוס גלידה מאיטליה לישראל

אחד הנושאים החמים היום בתחום ניהול פרויקטים הינו תיאבון לסיכון. תיאבון לסיכון מוגדר כרצון לקחת סיכונים במצב מסוים ויכול לנוע על הסקלה של "נמנע מסיכון" ועד "רעב לסיכון". זיהוי נכון של התיאבון לסיכון שקיים בארגון, יכול להוביל לניהול נכון של פורטפוליו הפרויקטים של הארגון. מצד שני, התאמה לא נכונה של פרויקטים, עשויה להביא לאובדן רווחים ולהסתבכויות בפרויקטים לא רצויים. מי שרוצה ללמוד עוד על התחום – ניתן לחפש Risk Appetite בגוגל (ניתן לראות סיכום נחמד של ידידי דיוויד הילסון בקישור הבא: סיכום באנגלית על תיאבון לסיכון)

מה הקשר בין תיאבון לסיכון לבין גלידה איטלקית משובחת?

אשתי ואני מרבים לנסוע לרומא ואחת הגלידריות האהובות עלינו הינה גלידריית סן קרספינו (האתר של סן קריספינו) אשר לה מספר סניפים ברחבי רומא. לנסיעה האחרונה שלי לרומא, אשתי לא הצטרפה אבל החלטתי להפתיע אותה ולהביא לה גלידה איטלקית בטעם מרנג וקרמל - עד הבית!

המרחק בין הסניף הקרוב ביותר של סן קריספינו ועד גבעת עדה הינו יותר מ- 3500 ק"מ, אז איך עושים את זה? בדרך כלל אני זהיר בלקיחת סיכונים אבל כאן הייתי "רעב לסיכון"! עדיין, כמו בפרויקטים, רעב לסיכון אינו אומר שנותנים לסיכון להתנהל בעצמו – יש צורך בתכנון, ביצוע, מעקב, כמו בכל פרויקט רגיל.

תכנון: 

כדי להטיס את הגלידה הבאתי מהארץ צידנית וקופסאות פלסטיק אטומות שבהן תונח הגלידה. תנאי קריטי  להצלחה של הפרויקט הינו גישה לקרח – מרגע שהגלידה נרכשה – היא צריכה לשבת בקרח עד לאריזתה הביתה. וידאתי לפני הרכישה שבמלון יש מכונת קרח.

ביצוע:

עם קניית הגלידה, שמגיעה בקלקר, היא נארזה במהירות בקופסאות הפלסטיק ובצידנית (עדיין ללא קרח) והובלה במונית מהירה עד למלון, ישר לאמבטיית קרח (ליתר דיוק – כיור קרח...)

מעקב:

עכשיו נשאר רק לעקוב אחרי רמת הקרח שנמס לו לאט לאט, ולמלא כל פעם שירד מתחת לסף מסוים. בנוסף, קניתי את הגלידה ביום האחרון לשהותי ברומא – על מנת שהמנקה של המלון לא תיכנס ותפנה את המפגע...

בבוקר הטיסה נארזו הקופסאות עם שקיות קרח בתוך הצידנית, נעטפו טוב, לצורך מניעת נזילה. במזוודה ושוגרו לבטן המטוס.

במקרה זה נוצלה העובדה שבעצם המזוודה עומדת בטמפרטורת הסביבה רק עד להכנסתה לבטן המטוס (כ- 3 שעות) והקרח שהוכנס לצידנית ישמור על הטמפרטורה של הצידנית לזמן זה. לאחר מכן המזוודה והצידנית שבתוכה נמצאים נמצאת בטמפרטורה נמוכה (בבטן המטוס אין שמירת טמפרטורה כמו בתא הנוסעים) ולכן הקרח שהפך לנוזל - יקפא חזרה לחלקו השלישי של המסע- לאחר קבלת המזוודה בנתב"ג. מרגע קבלת המזוודה, חשוב להגיע הביתה במהירות או להוסיף קרח (שניתן לרכוש בתחנות דלק).

סיום הפרויקט - הגלידה הגיעה, רכה אבל טעימה!

גילוי נאות לסיום - אני אומנם אוהב סיכונים - אבל בעצם זאת הפעם השנייה שהבאתי לאשתי גלידה מרומא, כך שניתן להגיד שעשיתי בעבר "אב טיפוס" להורדת הסיכונים...

דברים שלמדתי על ניהול פרויקטים מבובת הוודו שלי

בביקורי לאחרונה בניו-אורלינס משכה את עיני בובת וודו השוכנת בתוך ארון קבורה. קניתי אותה והטסתי אותה כל הדרך עד למשרדי בארץ.  מאז שחזרתי למשרד, הבובה יושבת על שולחני ומסיחה את דעתי. בימים האחרונים גיליתי 5 דברים בניהול פרויקטים שאפשר ללמוד מבובת הוודו:

יתרון יחסי – בובת הוודו שקניתי הייתה שונה משאר הבובות בחנות. ארון הקבורה משך את עיני והסתקרנתי לפתוח אותו ולבסוף אכן העדפתי את הבובה הזאת על פני שאר הבובות בחנות. בעולם ניהול הפרויקטים -  כמות מנהלי הפרויקטים הולכת ועולה וחשוב שיהיה לכם יתרון יחסי על פני מנהלי פרויקטים אחרים. היתרונות היחסיים שלכם יכול להיות ורסטיליות (יודעים לנהל גם פרויקטים מסורתיים וגם אג'יליים, למשל), תחומי ידע טכנולוגיים נרחבים (מכירים גם חומרה, גם תוכנה וגם סייבר), הסמכות רשמיות (גם PMP וגם מומחה באג'יל) ועוד. נסו לאתר מה יכול להיות היתרון היחסי שלכם.

יכולות מגוונות – לבובת הוודו הספציפית הזו יש יכולות שליליות (כמו לכל בובות הוודו) אבל גם יכולות חיוביות – יש לה יכולת (לכאורה) להביא הצלחה, עוצמה, כסף, אהבה ועוד, תלוי באיזו סיכה אתם בוחרים להשתמש. גם למנהל פרויקטים טוב חשוב שיהיו יכולות מגוונות – יכולת לנהל אינטגרציה של פרויקט , לוחות זמנים, תקציב, צוות עובדים, סיכונים ועוד. מנהל פרויקטים טוב ישאף להגדיל את המקצועיות שלו בתחומי הידע השונים, במיוחד באלו שהוא מתקשה בהם, על מנת להפוך למנהל פרויקטים הוליסטי יותר.

חוש הומור -  כמו שבובת הוודו שלי אומרת "may the curse be with you", אני מאמין גדול שניהול פרויקטים טוב יותר אם משתמשים בחוש הומור על מנת לקדם את הפרויקט. ישנם הרבה מאד סיטואציות בניהול פרויקטים שחוש הומור יכול לעזור ולהפיג מתחים לא בריאים – עתות לחץ לפני אבני דרך, מתיחות בין חברי הצוות ובין הצוות לבעלי העניין, במהלך משברים במשא ומתן ועוד. חוש הומור טוב – זה משהו שנרכש, פשוט צריך לעבוד על זה...

הכרת המסגרת והשתלבות בה – בובת הוודו שלי משתלבת היטב בארון הקבורה שלה ואף הפכה אותו ליתרון היחסי שלה...אתם כמנהלי פרויקטים, נדרשים להכיר, להשתלב ולמנף את המסגרת הארגונית בה אתם נמצאים. הכירו לעומק את הארגון בו אתם עובדים – מה היתרונות שלו, מה החסרונות שלו, במה ובמי ניתן להיעזר על מנת למנף את הפרויקט שלכם, על מנת לגרום להצלחתו.

בניהול פרויקטים טוב יש מעט מרוח הוודו – משהו קצת מסתורי, עם נופך של אמונות תפלות. כשאתם נתקלים במנהל פרוייקטים טוב, קשה לשים את האצבע על גורם אחד שגורם לו להיות מנהל פרויקטים מוביל אשר סוחף אחריו צוות עובדים לביצוע פרוייקטים מוצלחים. יש משהו בסך כל הרכיבים, מעין הילה של מצוינות, אשר גורמת לאותו מנהל פרויקטים להיות מנהל פרויקטים מצליח סדרתי.

10 דברים (ועוד אחד) שמנהלי פרויקטים צריכים לדעת ולא תקראו בשום ספר- חלק א'

ספרי לימוד ועיון בתחום ניהול הפרויקטים תופסים תאוצה, אולם קיימים נושאים אשר אינם רשומים בשום ספר אולם הכרחיים לפי דעתי להצלחתו של כל מנהל פרויקט. במאמר זה אנסה לסקור 10 נושאים כאלה אשר ליקטתי מניסיוני לאורך השנים. כמובן ש- 10 הנושאים (ועוד אחד) שבחרתי מייצגים את דעתי האישית וניתן להתווכח על חשיבותו של כל אחד ואחד מהם.

חלק זה הינו החלק הראשון מתוך שניים אשר מפרט את עשרת הנושאים שבחרתי להציג:

1. היו מודעים להטיות הפועלות עליכם

על נושא ההטיות הפועלות על מנהלי פרויקטים הרחבתי רבות במאמר בין 2 חלקים שהוקדש לכך בשבועות האחרונים. על מנהלי הפרויקטים פועלים הטיות (Bias) פסיכולוגיות שונות אשר עלולות לגרום להם לקחת החלטות לא אופטימאליות ואף שגויות. על כן על מנהל הפרויקט להיות מודע להטיות הספציפיות שמשפיעות עליו ולנסות להקטין ככל האפשר את השפעתן. בין שאר ההטיות שציינתי היו  הטיה שמקורה ב"תופעת העדר", הטיה שמקורה ב"כתם העיוור" (Blind spot),  הטיית האישוש/אישור (confirmation Bias) ועוד.

2. צרו קשר אישי עם צוות הפרויקט ואנשי המעטפת.

בכל פרויקט קיימת קבוצת אנשים אשר גורמת לפרויקט להתבצע ולהצליח (כמובן שלא בכל פרויקט קיימים כל הגורמים הרשומים מטה):

• צוות הפרויקט שלכם
• צוות הפרויקט אצל מבצע הפרויקט, ואם אתם הגוף המבצע את הפרויקט- אזי צוות הפרויקט אצל הלקוח.
• מומחי תוכן בארגון שלכם
• הנהלת הארגון שלכם והנהלת מבצע הפרויקט/לקוח.
• אנשי מעטפת הפרויקט בארגון שלכם (שיווק, רכש, מחסן, יועצים משפטיים, לוגיסטיקה, מערכות מידע וכד').
• קבלני מישנה ויועצים חיצוניים

אנו כמנהלי פרויקטים בעידן המודרני התרגלנו לקרוא לכל האנשים – "משאבי כוח אדם". הדבר נובע גם מהשפה המכובסת המשמשת את הספרים השונים בנושא ניהול פרויקטים (וגם מערכות ממוחשבות כמו PROJECT) וגם מהנטייה לכמת כל דבר על מנת שניתן יהיה לתמחר/לתעדף וכד'.

מכיוון שפרויקטים רבים מתחרים על אותם "משאבים" מצומצמים, הרי למנהלי פרויקטים אשר יוצרים "האנשה" של אותם "משאבים" קיים יתרון יחסי על פני יתר מנהלי הפרויקטים. ב"האנשה" אני מתכוון לכך שיש להתייחס לכל "משאב" בצורה אישית יותר. דוגמאות לכך:

• הכירו את אנשי הפרויקט שלך בצורה עמוקה ככל שמתאפשר לכם. אנשי צוות הפרויקט שלכם ילוו אותכם לאורך חודשים רבים ואפילו שנים – להיכרות אישית עימם יש כוח הנעה חזק אשר רק מתגבר ככל שההיכרות מתעמקת – הכירו את משפחתם, את המגבלות שלהם, את השאיפות שלהם, את הנושאים שמניעים אותם, את התחביבים שלהם וכד'. ככל שתדעו יותר פרטים – בשעות הצורך ניתן יהיה להניע אותם בצורה טובה יותר. הקדישו זמן לדבר עם אנשי הצוות (במיוחד אלה אשר מופעלים על ידכם בצורה מטריציונית ולא כפופים ישירות אליכם) בנושאים שאינם קשורים לעבודה ואשר מעניינים אתכם.
• הכירו את מנהל הפרויקט שמולכם ואת צוות הפרויקט – הכירו אותם בשמותיהם ולא רק דרך דואר אלקטרוני או שיחות טלפון. הקדישו בכל פגישה שלכם עם מנהל הפרויקט שמולכם זמן לדבר בנושאים שאינם קשורים לפרויקט. השתמשו בנושאים משותפים כעוגן להעמקת הקשר ויצירת קשרי עבודה טובים יותר.
•  הקדישו זמן, אחת לשבוע-שבועיים למשל, לסיור בין כל אנשי מעטפת הפרויקט בארגון גם אם הם עדיין לא עובדים עבור הפרויקט וגם אם הם כבר סיימו לעבוד על הפרויקט. הציגו להם את הפרויקט, את התקדמותו, התלבטו עימם בקשיים שלכם (לאו דווקא הקשורים לתחום עיסוקם בפרויקט). ככל שיכירו את הפרויקט שלכם יותר ויהיו מעורבים בנעשה בו, קל יהיה יותר לקבל מהם "קשב" בזמן שתידרשו לו, על פני פרויקטים אחרים. זכרו לתת הערכה מיוחדת (שי קטן, תעודת הערכה, מכתב תודה) בכל פעם שהושלמה חבילת עבודה ע"י אנשי מעטפת הארגון. איש כספים, אשר מטפל בעשרות פרויקטים בשנה, אבל קיבל ממכם תעודת הערכה אשר תלויה על הקיר בחדרו – יזכור אותכם לטובה ו"יקדם" את עניינכם כאשר תידרשו לכך. חשוב ביותר לתת הערכה לאנשי מעטפת הפרויקט בסוף הפרויקט – אל תשכחו, מחר מתחיל פרויקט חדש!

מומחי תוכן הינם גורם קריטי בכל ארגון וככל הנראה מהווים "צוואר בקבוק" שכן הביקוש לשירותיהם גדול בדרך-כלל מההיצע שהם מסוגלים לספק. צרו קשר אישי טוב עם מומחי התוכן. התייעצו איתם בכל צומת קריטית ותנו להם את ההרגשה שהם משפיעים. נסו להפוך את חלקם בפרויקט מהשתתפות למחויבות – אם הצלחתם  - ביססתם את אחד היסודות להצלחת הפרויקט.

3. שימו לב לפרטים

ניהול פרויקט הינה עבודה הדורשת תשומת לב מרובה ועומס הפרטים והנתונים עלול לגרום לכך שתפספסו פרטים קטנים. האמרה "אלוהים נמצא בפרטים" מיוחסת לאדריכל הגרמני-אמריקאי לודוויג ואן דר רוהה ( Van der Rohe) וניתן גם לייחס אותה לניהול הפרויקט שלכם. תשומת לב לפרטים קטנים יכולה להתבטא בהתייחסות רצינית גם לבקשות הקטנות ביותר של הלקוח (גם אם ההתייחסות היא שהבקשות לא יבוצעו), העברת פרויקט נקי ככל האפשר משגיאות ובעיות כבר בגרסה הראשונה על מנת להקטין התנגדויות הלקוח ככל האפשר, לזכור שגם פרויקט גדול מאוד יכול להיכשל בשל לוגיסטיקה חסרה (הבאת פרויקט IT גדול למרות שאין מספיק אנשי תמיכה מתאימים בארגון שלכם, אספקת פרויקט בינוי גדול ללא מספיק מקומות חנייה, אספקת פרויקט תוכנה מתקדם עם פונקציונאליות מדהימה אבל המעבר מאנגלית לעברית ולהיפך אינו טריוויאלי והתווים מתבלבלים על המסך, התחייבות ללוחות זמנים לחוצים כאשר האנשים שלכם מתכננים חופשה שנתית ארוכה וכד'), פרויקט מוצלח ביותר יכול להפוך לכישלון בגלל שיווק לא נכון שלו ועוד.

כדי ללמד את עצמכם לשים לב לפרטים קחו לדוגמה את מפרט הלקוח של פרויקט שכבר סיימתם וסמנו את כל הנושאים שלא טופלו בפרויקט מכיוון שלא נותר זמן עד למועד האחרון להגשת הפרויקט, אלו הם גם הנושאים עליהם ויתרתם ראשונים כאשר היה עדכון של תכולת הפרויקט. עבור על כל הנושאים שעולים מחוות דעת של הלקוח על הפרויקט. ראיינו את כל המעורבים בפרויקט ושאלו אותם מה הפריע להם בהתנהלות הפרויקטלית ומה כדאי לשפר לפעם הבאה. אם תשקיעו ביצירת רשימה כנ"ל יתברר לכם די מהר שיש נושאים שחוזרים על עצמם, אשר בלהט עשיית הפרויקט, נידחים או מטופלים בצורה פחות טובה מהאפשרי. אם הצלחתם לשפר חלק מהדברים לפרויקט הבא – ביצעתם עוד צעד להפוך ממנהלי פרויקט טובים למנהלי פרויקט מצוינים.

4. שימו לב לתמונה הגדולה.

אם עשיתם את הנעשה בסעיף 3 שפורט לעיל, עכשיו נסו לא לפספס את ה"תמונה הגדולה". הפרויקט אומנם מורכב מכל הפרטים הקטנים אבל התעלמות מהתמונה הכוללת עלולה לדרדר את הפרויקט לכישלון. התמונה הכוללת מכילה בין השאר – את יעדי הפרויקט והתאמתו ליעדים האסטרטגיים של הארגון, איכות הפרויקט, לוחות הזמנים לביצועו כולל חלון הזמן האחרון שהפרויקט עדיין רלוונטי, תכולת הפרויקט העיקרית ותקציב הפרויקט. הזנחת ניהול כל אחד מהנושאים האלה לטובת "צלילה" אל תוך הפרטים הטכניים עלולה לגרום לכישלון הפרויקט.

מנהלי פרויקט טכנולוגיים נוטים למשוך את הפרויקט לכיוון הטכנולוגי בו הם חזקים – לתת את הפרויקט הטכנולוגי הטוב ביותר האפשרי, תוך כדי כך שהם מקפידים להכיר מקרוב כל פרט ופרט טכנולוגי באפיון של הלקוח. אותם מנהלי פרויקטים עלולים לשכוח לתת תשומת לב לנושאים שהם חלשים בו – לוחות זמנים לסיום הפרויקט, עמידה ביעדי התקציב של הפרויקט, חלקים במפרט/אפיון הלקוח שאינם טכנולוגיים – הדרכה, מערך תמיכה, מערך הטמעה, בינוי, רכש וכד'.

על מנת לשמור על היכולת לראות את "התמונה הכוללת" נדרש "לצוף" מהנושאים הטכנולוגיים ולבצע אחת לשבוע-שבועיים פגישת עדכון עם מנהלים בכירים יותר על מנת להציג את התקדמות הפרויקט, להיפגש עם הלקוח לצורך בדיקת התקדמות מול אפיון ותכולת העבודה הנדרשת, להקדיש זמן ייעודי לתחומים כמו רענון לוחות זמנים ובדיקת תקציב הפרויקט, בדיקת התקדמות הנושאים הלא-טכנולוגיים ולוודא שהכול מתאים לתכנון המעודכן. לאחר מכן, ניתן שוב ל"צלול" אל תוך הנושאים הטכנולוגיים וניהול הפרויקט ברמת המיקרו.

נדרש ממנהל הפרויקט לבצע איזון מתמיד בין תשומת הלב לפרטים הקטנים של הפרויקט, שכן הזנחת אחד מהם עלול לגרום לאי עמידה ביעדי הפרויקט ולחוסר שביעות רצון אצל הלקוח לבין ניהול "התמונה הכוללת", שהינה גורם עיקרי להצלחת הפרויקט. על ידי ניהול נכון של לוחות זמנים וקביעת "עוגנים" מסודרים ל"ציפה" מהנושאים השוטפים של הפרויקט ו"שקיעה" חזרה אליהם, יתאפשר על ידי מנהל הפרויקט לשמור על האיזון בין שתי הפרדיגמות המנוגדות.

5. לא לחשוש להודות במה שאתם לא יודע.

ניהול פרויקט טכנולוגי במאה ה- 21 משמעו לעיתים קרובות ניהול פרויקט עתיר טכנולוגיה, המתפרשת על מספר רב של תחומים טכנולוגיים שונים, בעלי רמות בשלות שונות. לא משנה כמה מוכשר מנהל הפרויקט, הסיכוי שלו להיות מקצוען ובר סמכא טכנולוגי בכל תחומי הפרויקט הולכת וקטנה עם ההתקדמות הטכנולוגית. על כן, אין זו בושה להודות שחסר לכם הידע לביצוע חלק מהפרויקט ולהשלימו במשאבים מתוך הארגון או מחוצה לו. מנהלי פרויקטים חוששים להודות שחסר להם ידע בתחום זה או אחר פן ייתפסו כלא מקצועיים ושהדבר עלול להתפרש בצורה שלילית ע"י ההנהלה.

קיימת גישה הגורסת כי מה שמנהל הפרויקט לא יודע בתחילת הפרויקט, הוא ילמד "תוך כדי תנועה" במהלך הפרויקט. השאלה הנשאלת היא, האם הנהלת הארגון מוכנה לשלם את "מחיר לימוד" של מנהל הפרויקט (ותמיד קיים מחיר לימוד – הן באיכות המתקבלת, הן בזמן המתארך והן בעלויות הגדלות). לפעמים טובת הארגון הינה לתת לכל אחד לבצע את מה שיש לו יתרון יחסי בו. כל חבילת עבודה תבוצע ע"י הגורם המיומן ביותר לכך וכך תמומש מטרת הפרויקט – לסיים את הפרויקט בתכולה, בזמן ובעלות המשוערת.

מנהל פרויקט טוב הינו, לפי דעתי, מנהל פרויקט שמפעיל את הצדדים החזקים שלו לצורך מימוש מטרת הפרויקט ומציין עוד בתחילת הפרויקט את חבילות העבודה והנושאים בהם הוא יותר חלש על מנת למצוא את התחליף הטוב ביותר למימושם. ייתכן וההנהלה תעדיף שמנהל הפרויקט יבצע גם את חבילות העבודה בהם הוא חלש על מנת לשפר ולקדם את יכולתו המקצועית של מנהל הפרויקט אולם החלטה זו נדרשת להילקח במודע ע"י הנהלת הארגון ולא באופן עצמאי ע"י מנהל הפרויקט. את חבילות העבודה בהם למנהל הפרויקט אין יתרון יחסי מומלץ להעביר למנהלי פרויקטים/מומחי תוכן תוך הארגון אשר ידווח בצורה מטריצית למנהל הפרויקט הראשי, או לחילופין להעביר למוקדי ידע חיצוניים או לקבלני מישנה.

כל הנושאים שתוארו לעיל מתייחסים לידע מקצועי בתחום טכנולוגי. כמובן, שבתחום המקצועי של ניהול הפרויקטים, על מנהל הפרויקט להתמקצע בעצמו שכן אין אפשרות (או לא רצוי) להעביר "נתח" מניהול הפרויקט למיקור-חוץ.

במאמר הבא אפרט בהרחבה 6 נושאים נוספים אשר חיוניים לפי דעתי להצלחתו של מנהל פרויקט ואשר לא מקבלים דגש מספיק (אם בכלל) בספרי ניהול הפרויקטיים: "למד להגיד לא", "אל תיקח שום דבר כמובן מאליו", "עשה חלק מעבודת הפרויקט – לכלך את הידיים", "פעל לפי נהלי החברה השונים- אבל בעיניים פקוחות", "סכם, אבל לא הכל" ונושא נוסף "אהוב את ניהול הפרויקט".

 

איך בוחרים ספר טוב בניהול פרויקטים – טיפים והמלצות- חלק א'

את הסקירה הקודמת בנושא כתבתי לפני 10 שנים! יצאתי לבדוק מה התחדש בשוק הספרים למנהל הפרויקטים המתחיל. לשמחתי, למדף הספרים בעברית הצטרפו 2 ספרים נוספים שלא היו בזמנו ולכן הסתקרנתי לבחון אותם. כמו-כן, הצטרפו ספרים רבים באנגלית וכן ספרים לניהול פרויקטי אג'יל (גם הם באנגלית) אשר הסקירה עליהם תופיע במאמר הבא. להלן חלק א' המרכז את ה- PMBOK ואת הספרים בעברית.

ארגונים גדולים המבקשים להכשיר את מנהלי הפרויקטים החדשים בארגון ביסודות ניהול הפרויקטים נתקלים פעמים רבות בדילמה – באיזה ספר/ים כדאי לבחור על מנת להקיף ידע נרחב ככל האפשר בניהול פרויקטים מבלי להעמיס את מנהל הפרויקטים המתחיל בתיאוריה רבה מידי או בעשרות ספרים בנושא.

רבים מהארגונים פונים כיום ל- PMBOK (Project Management Body of Knowledge) של ה-PMI כמקור ידע יחידי, אולם, למרות היתרונות הברורים הגלומים בגוף הידע, המכיל את כל תיאורית ניהול הפרויקטים, קיימת עדיין דרישה לספרים משלימים, אשר יכסו חומר אשר לא מקבל דגש מספיק ב- PMBOK.

בשוק קיימים כיום ספרים רבים בתחום ניהול הפרויקטים אותם ניתן לחלק לשלוש קטגוריות עיקריות:

• ספרים תיאורטיים בעיקרם הנותנים דגש נרחב על ה"מה" של ניהול הפרויקטים – בקבוצה זו ניתן למצוא את ה- PMBOK על נגזרותיו השונות (כמו תיקני המשנה להכנת WBS או תקני התוכנית לניהול פרויקטים) וכן ספרי הדרכה תיאורטיים נוספים מבית מדרשו של בית-הספר למנהל עסקים של הארווארד (HBS) ועוד.
• ספרים סמי-תיאורטיים המלווים בדוגמאות רבות ו-Study Case רבים להדגמה. ספרים אלה נותנים דגש על ה"איך" לנהל פרויקטים. העיסוק בספרים אלה יהיה עיקרו של המאמר המובא להלן.
• ספרי "אינסטנט" המנסים להקיף בקצרה חומר נרחב בתחום ניהול הפרויקטים. ספרים אלה מיועדים למי שרק רוצה להבין בשטחיות את נושא ניהול הפרויקטים (כמו מנהלים בכירים בארגון) ולא למי שרוצה לעסוק בניהול פרויקטים כמקצוע עיקרי. אני לא ממליץ להשתמש בספרים אלה כמקור ידע עיקרי ובלעדי בשל היותם תמציתיים מידי ועוסקים בעיקר בתחומי ניהול תקציב הפרויקט, ניהול משימות וניהול צוות פרויקט. חלקם הקטן עוסק גם בניהול סיכונים. הספרים כן כוללים, לעומת זאת, מונחי מפתח עיקריים ומאפשרים לאנשים מחוץ לתחום להכיר את מילות ה"באזז" העיקריות בתחום.

בבואי לסקור ספרים מומלצים בתחום הספרים הסמי-תיאורטיים בדקתי מספר נושאים הנראים לי כחשובים למנהל הפרויקט המתחיל (שימו לב שאלו דברים שנראים לי חשובים – ייתכן ויש דברים נוספים אשר הינם חשובים לאנשים אחרים ולא יקבלו דגש להלן). הנושאים העיקרים שנבחנו:

• פשטות השפה – חיפשתי ספרים אשר שפת ההסברים בהם הינה פשוטה וטריוויאלית ולאו דווקא שפה מחקרית או אקדמית. הנחת העבודה שלי היתה שכדי לקרוא ספר שלם על ניהול פרויקטים (בדר"כ ספר של מאות רבות של עמודים) הקריאה חייבת להיות קולחת ולא להערים קשיים נוספים מעבר לחומר התיאורטי שהינו מסובך גם כך.
• היקף החומר – ככל שהחומר המטופל בספר הינו רב יותר – כך יותר טוב. הנחת העבודה היא שמנהלי פרויקטים מחפשים ספר אחד טוב שמקיף חומר רב ככל האפשר ויעדיפו אותו על פני חמישה או שבעה ספרים אחרים אשר יחד מעבירים יותר חומר.
• ספרים בעלי מבנה מסודר – מנהלי פרויקטים יעדיפו ספרים, אשר לאחר הלימוד הראשוני ולאחר תקופה שהספרים יישבו על המדף, הם יצליחו להגיע בקלות לנושאים אשר רוצים לחזור עליהם. ספרים אלה יהוו לא רק ספרי לימוד טובים אלא גם ספרי עיון טובים.
• ספרים המלווים בדוגמאות רבות- כל המרבה הרי זה משובח. הדוגמאות וה- Case Study הם נשמת אפו של כל ספר לניהול פרויקטים בפרט וכל ספר לימוד בכלל. הנחת הבסיס הינה שמנהל הפרויקטים לא מתעניין רק בתיאוריה היבשה ומעוניין לדעת כיצד לממש את התיאוריה בפועל. דוגמאות של בעיות ומקרים בהם מתלבטים מנהלי פרויקטים ב"עולם האמיתי" בליווי פתרונות מנומקים או כיווני פעולה מסייעים רבות להבנת החומר הנלמד והטמעתו.
• נושאים "רכים" – בבואי לבחור ספר ללימוד ניהול פרויקטים ראיתי חשיבות רבה לחשיפה שהספר מעניק לנושאי ניהול פרויקטים "רכים" – כמו לדוגמה – ניהול קונפליקטים ומו"מ, ניהול זמן, ניהול לחץ אישי ועבודה נכונה עם הנהלה בכירה.
• ספרים שיכולים להכין למבחני ההסמכה – מבחני ההסמכה של ה- PMI למנהל פרויקטים מוסמך (PMP-Project Management Professional) הינם חלק בלתי נפרד מהסמכה של מנהל פרויקט בחו"ל (בעיקר בארה"ב) והם תופסים תאוצה גוברת גם בישראל (במיוחד בחברות בעלות אוריינטציה אמריקאית או שעובדות רבות עם ארה"ב). היום כבר ידוע שלימוד אך ורק של ה- PMBOK אינו מספק בדרך-כלל ונדרשים ספרים נוספים, קורס הכנה המנוהל ע"י מס' חברות בארץ ו/או ספר הכנה ייעודי למבחן (למשל ספרה המצוין של Rita Mulcahy).  על כן, קיים יתרון גדול בלימוד מספר שהינו גם ספר לימוד של תיאוריות ניהול הפרויקטים, אולם מאפשר בסיומו גם, כערך מוסף,  לגשת למבחני ההסמכה ל- PMP. ספרים אלה בדרך-כלל מלווים בשאלות ופתרונות המייצגים את השאלות במבחן. חלקם אפילו מבצעים קישור בין הפרק בספר לבין הפרק המתאים ב- PMBOK, דבר המאפשר התמצאות טובה בין 2 הספרים.
• שפת הספר או "עברית שפה קשה". קיימת התלבטות אצל מנהלי פרויקטים רבים בין קריאת ספר בעברית בנושא ניהול פרויקטים תוך התענגות על קלות הקריאה (בכל זאת – שפת האם של רוב האנשים הינה עברית), לבין קריאת הספר באנגלית, אשר שומרת על שפת המקור ומושגי היסוד הטכניים אשר יותר מובנים בשפה זו. מצד אחד קל יותר "לחצות" ספר עב כרס בנושא ניהול פרויקטים בעברית, אולם מצד שני, יש להתרגל לתרגום העברי של מושגים שגורים באנגלית כמו WBS או SOW אשר השימוש שלהם ביום-יום הוא בצורה הלועזית ולא העברית. הדילמה גדלה אצל מנהלי פרויקטים אשר מנהלים פרויקטים רבים מול חברות בחו"ל ואצל אנשים המתבלים את לימוד ניהול הפרויקטים שלהם בקריאת חומר ומאמרים באנגלית ברשת האינטרנט.

ועכשיו לעבודה – איך בונים את "ארון הספרים של מנהל הפרויקטים"?

• הספר הראשון, אשר חייב להופיע, לפי דעתי, בכל ספריה של מנהל פרויקטים (מתחיל ומתקדם כאיד) הינו ה- PMBOK – בנוסח האמריקאי המקורי או בתרגומו לעברית. הספר מרכז את תשתית הידע בנושא ניהול פרויקטים המקובלת כיום ומהווה תקן שהולך ומתפשט בכל העולם. כמו שלא יהיה מהנדס אלקטרוני בתחום מסוים שלא יחזיק בספרייתו את התקנים הרלוונטיים בתחום הפיתוח שלו, כך לפי דעתי, קיימת חשיבות להחזקת תקן הדה-פקטו עימו עובדים רבים ממנהלי הפרויקטים בחברות בעולם וחלק הולך וגדל של חברות בישראל.  יתרון ברור של הספר הוא, שהספר לא נכתב ע" אדם אחד, אלא ע"י עשרות רבות של מנהלי פרויקטים מתנדבים מרחבי העולם אשר הגיעו מדיסציפלינות שונות ומדגשים שונים של תורת ניהול הפרויקט. הדבר דומה לקריאת אנציקלופדיית ויקיפדיה ברשת האינטרנט ללא החשש שיש בה נתונים שגויים. חסרון בולט של ה- PMBOK- הוא מ-ש-ע-מ-ם. בדומה לתקנים אחרים או לאנציקלופדיות – כל העובדות בספר נכונות אבל מוגשות בצורה יבשה. הספר לא מתיימר להציג דוגמאות מהעולם האמיתי של מקרים ותגובות או להציג למשל, טפסים ותבניות לדוגמה. על ספר זה ניתן להוסיף את חוברות ה- PMI הנוגעות לניהול פורטפוליו ותיק פרויקטים, שיצאו בנפרד, בשפה האנגלית.

• ספר חובה נוסף אשר ציינתי גם בסקירה המקורית שלי הינו "ניהול פרויקטים – תכנון, ביצוע ובקרה" של שלמה גלוברזון ואבי שטוב . הספר מציג בשפה ברורה וקולחת את כל תיאורית ניהול הפרויקטים תוך מתן דוגמאות רבות. יתרונו הגדול של הספר הינו היותו כתוב בעברית, זהו יתרון לא מבוטל, במיוחד למי שהשפה האנגלית לא שגורה בפיו ועדין רוצה לשלוט ברזי תורת ניהול הפרויקטים. חסרונו של הספר שהוא סובל, לטעמי, מאקדמיות יתר וכתוב בצורה פחות קולחת, ועם חישובים רבים, דבר שמקשה על קריאה שוטפת שלו ומתאים יותר לסטודנטים בתחום. כמו כן, שלמרות היותו ספר מקיף, לא ניתן להסתמך עליו כספר יחיד ללימוד תורת ניהול הפרויקטים ומומלץ להצטייד בספר נוסף, במיוחד אם רוצים לגשת לבחינת ה- PMP. 
  

הסקירה שלי ממשיכה בסקירה של שני ספרים חדשים אשר נכתבו בשנים האחרונות ע"י מנהלי פרויקטים בכירים בישראל:

•      את הספר "להיות מנהל פרויקט" של חמוטל וייס ודניאל ציטר קראתי מכריכה לכריכה ונהניתי! הספר מחולק ל- 3 פרקים עיקריים: תכנון, בקרה ותקשורת, הוא מעודכן בחידושים בתחום, קל לקריאה, צבעוני ומאיר עיניים. · הספר אינו ספר מתודולוגי (לא מתמקד בלהסביר את התיאוריה) אלא מתמקד יותר במשימות שמנהל הפרויקט צריך לעשות על מנת לנהל את הפרויקט. כספר בסיסי למנהל הפרויקט המתחיל זה ללא ספק ספר מצוין, מה שגם שבאתר של כותבי הספר (http://he.beingaprojectmanager.com/) ניתן להוריד ללא תשלום טפסים, תבניות ומסמכים שונים אשר יכולים לשמש את מנהל הפרויקט בעבודתו. 
       הספר קיים גם באנגלית, לכאלה שרוצים ספר ידידותי לניהול פרויקטים ונדרשים להכיר במסגרת עבודתם דווקא את המושגים הלועזיים בניהול פרוייקטים (למסתפקים בעברית – בסוף בגרסה העברית, קיים מילון מושגים בסיסי של מושגי ניהול פרוייקטים באנגלית). הספר מתרחק ממתודולוגיה, כך שהוא קל יותר לקריאה אבל משאיר תחומים שונים שאינם מכוסים בספר (ניהול בעלי עניין, ניהול איכות, ניהול משאבים וכן מיומנויות רכות למיניהן- אשר אזכורים שלהם אולי מפוזרים בספר אולם אינן מרוכזים ומוסברים באופן מיוחד). הדבר לא מאפשר למנהל הפרויקט שרוצה להיבחן לבחינת ה- PMP להסתמך על הספר הזה לבדו. את הספר מלווים גם  מספר קטן של דוגמאות (Study Case) וכולי תקווה שבמהדורות עתידיות יינתן מקום לדוגמאות רבות יותר וסבוכות יותר על קשיים שמנהל הפרויקט עשוי להיתקל בהם, דוגמאות על פרויקטים שכשלו/הצליחו ופתרונות שונים שמנהל הפרויקט יכול להשתמש בהם.

• ספר חדש נוסף בעברית הינו סיפרה של פנינה זינגר "ניהול פרויקטים The Practical Approach ", גם ספר זה מתמקד יותר במתן כלים פראקטיים למנהל הפרויקטים בעבודה היומיומית של ניהול הפרויקטים ופחות במתודולוגיה. ניתן למצוא את הספר גם בקישור הבא: http://www.projects.org.il/ניהול-פרויקטים-the-practical-approach.  הספר מכיל 3 פרקים עיקריים- פרק תכנון, פרק ביצוע, מעקב ובקרה ופרק מיומנות רכות והוא מתובל בעשרות דוגמאות של עשה/אל תעשה ורשימות תיוג ("צ'ק-ליסטים") אשר לפי דעתי נותנים לו ערך מוסף ייחודי. פרק מיומנות רכות הינו פרק חיוני מאד לכל מנהל פרויקט מתחיל ואהבתי את המקום המרכזי שקיבל בספר הזה. גם הספר הזה, כמו קודמו, אינו יכול לשמש כספר הכנה למבחן ה-  PMP או ה- CAPM (הוא אינו מקיף את כל הנושאים הנדרשים למבחנים) והוא קצת פחות מסודר ומתודי מספרם של וייס וציטר, מה שמקשה על מנהל פרויקטים, לאחר שקרא קריאה ראשונה של הספר, לחזור ולהתעמק בנושא מסוים. אין בספר רשימת מושגים באנגלית או אינדקס שמאפשרים גישה קלה לנושא מסוים.

סקר קצר שערכתי בין עוקבי הבלוג שלי ומשתתפי קבוצות הלינדקין בעברית שמתעסקים בניהול פרויקטים גילה שהספרים החדשים מוכרים על ידי מנהלי הפרויקטים בארץ, ומקבלים מקום של כבוד לצד ה- PMBOK וספרם הותיק של שטוב וגלוברזון.

לסיכום – אהבתי את קפיצת המדרגה שעברה ספרות ניהול הפרויקטים בעברית ושהספרים החדשים מדברים בשפה נגישה ומחוברת לאנשים ולא בשפה אקדמית. אני חושב שמנהלי פרויקטים מתחילים ומי שרוצה להיכנס לתחום, יעדיף לקרוא ספר בעברית, שהיא שפה יותר נגישה עבורם. הספרים לא יכולים לשמש כחומר בלעדי לבחינות ה- CAPM או ה- PMP אבל בהחלט מקיפים את מירב החומר שמנהל פרויקט מתחיל צריך בשביל לנהל פרויקטים קטנים ובינוניים ויכולים לשמש כקפיצת מדרגה למי שרוצה להמשיך בתחום ולהתמקצע.

בסקירה הבאה נעבור על מספר ספרים באנגלית, חלקם מלמדים ניהול פרויקטים מסורתי וחלקם ניהול פרויקטים אג'יליים (פער שעדיין קיים בשפה העברית).