ספרי לימוד
ועיון בתחום ניהול הפרויקטים תופסים תאוצה, אולם קיימים נושאים אשר אינם רשומים
בשום ספר אולם הכרחיים לפי דעתי להצלחתו של כל מנהל פרויקט. במאמר זה אנסה לסקור
10 נושאים כאלה אשר ליקטתי מניסיוני לאורך השנים. כמובן ש- 10 הנושאים (ועוד אחד) שבחרתי
מייצגים את דעתי האישית וניתן להתווכח על חשיבותו של כל אחד ואחד מהם.
חלק זה הינו
החלק הראשון מתוך שניים אשר מפרט את עשרת הנושאים שבחרתי להציג:
1. היו מודעים
להטיות הפועלות עליכם
על נושא
ההטיות הפועלות על מנהלי פרויקטים הרחבתי רבות במאמר בין 2 חלקים שהוקדש לכך בשבועות האחרונים.
על מנהלי הפרויקטים פועלים הטיות (Bias) פסיכולוגיות
שונות אשר עלולות לגרום להם לקחת החלטות לא אופטימאליות ואף שגויות. על כן על מנהל
הפרויקט להיות מודע להטיות הספציפיות שמשפיעות עליו ולנסות להקטין ככל האפשר את
השפעתן. בין שאר ההטיות שציינתי היו הטיה שמקורה
ב"תופעת העדר", הטיה שמקורה ב"כתם העיוור" (Blind spot), הטיית האישוש/אישור (confirmation Bias) ועוד.
2. צרו קשר אישי עם צוות הפרויקט ואנשי
המעטפת.
בכל פרויקט
קיימת קבוצת אנשים אשר גורמת לפרויקט להתבצע ולהצליח (כמובן שלא בכל פרויקט קיימים
כל הגורמים הרשומים מטה):
- צוות הפרויקט שלכם
- צוות הפרויקט אצל מבצע הפרויקט, ואם אתם הגוף המבצע את הפרויקט- אזי צוות הפרויקט אצל הלקוח.
- מומחי תוכן בארגון שלכם
- הנהלת הארגון שלכם והנהלת מבצע הפרויקט/לקוח.
- אנשי מעטפת הפרויקט בארגון שלכם (שיווק, רכש, מחסן, יועצים משפטיים, לוגיסטיקה, מערכות מידע וכד').
- קבלני מישנה ויועצים חיצוניים
אנו כמנהלי פרויקטים בעידן המודרני התרגלנו לקרוא לכל
האנשים – "משאבי כוח אדם". הדבר נובע גם מהשפה המכובסת המשמשת את הספרים
השונים בנושא ניהול פרויקטים (וגם מערכות ממוחשבות כמו PROJECT) וגם מהנטייה לכמת כל דבר על מנת
שניתן יהיה לתמחר/לתעדף וכד'.
מכיוון שפרויקטים רבים מתחרים על אותם
"משאבים" מצומצמים, הרי למנהלי פרויקטים אשר יוצרים "האנשה"
של אותם "משאבים" קיים יתרון יחסי על פני יתר מנהלי הפרויקטים.
ב"האנשה" אני מתכוון לכך שיש להתייחס לכל "משאב" בצורה אישית
יותר. דוגמאות לכך:
- הכירו את אנשי הפרויקט שלך בצורה עמוקה ככל שמתאפשר לכם. אנשי צוות הפרויקט שלכם ילוו אותכם לאורך חודשים רבים ואפילו שנים – להיכרות אישית עימם יש כוח הנעה חזק אשר רק מתגבר ככל שההיכרות מתעמקת – הכירו את משפחתם, את המגבלות שלהם, את השאיפות שלהם, את הנושאים שמניעים אותם, את התחביבים שלהם וכד'. ככל שתדעו יותר פרטים – בשעות הצורך ניתן יהיה להניע אותם בצורה טובה יותר. הקדישו זמן לדבר עם אנשי הצוות (במיוחד אלה אשר מופעלים על ידכם בצורה מטריציונית ולא כפופים ישירות אליכם) בנושאים שאינם קשורים לעבודה ואשר מעניינים אתכם.
- הכירו את מנהל הפרויקט שמולכם ואת צוות הפרויקט – הכירו אותם בשמותיהם ולא רק דרך דואר אלקטרוני או שיחות טלפון. הקדישו בכל פגישה שלכם עם מנהל הפרויקט שמולכם זמן לדבר בנושאים שאינם קשורים לפרויקט. השתמשו בנושאים משותפים כעוגן להעמקת הקשר ויצירת קשרי עבודה טובים יותר.
- הקדישו זמן, אחת לשבוע-שבועיים למשל, לסיור בין כל אנשי מעטפת הפרויקט בארגון גם אם הם עדיין לא עובדים עבור הפרויקט וגם אם הם כבר סיימו לעבוד על הפרויקט. הציגו להם את הפרויקט, את התקדמותו, התלבטו עימם בקשיים שלכם (לאו דווקא הקשורים לתחום עיסוקם בפרויקט). ככל שיכירו את הפרויקט שלכם יותר ויהיו מעורבים בנעשה בו, קל יהיה יותר לקבל מהם "קשב" בזמן שתידרשו לו, על פני פרויקטים אחרים. זכרו לתת הערכה מיוחדת (שי קטן, תעודת הערכה, מכתב תודה) בכל פעם שהושלמה חבילת עבודה ע"י אנשי מעטפת הארגון. איש כספים, אשר מטפל בעשרות פרויקטים בשנה, אבל קיבל ממכם תעודת הערכה אשר תלויה על הקיר בחדרו – יזכור אותכם לטובה ו"יקדם" את עניינכם כאשר תידרשו לכך. חשוב ביותר לתת הערכה לאנשי מעטפת הפרויקט בסוף הפרויקט – אל תשכחו, מחר מתחיל פרויקט חדש!
מומחי תוכן הינם גורם קריטי בכל ארגון וככל הנראה מהווים
"צוואר בקבוק" שכן הביקוש לשירותיהם גדול בדרך-כלל מההיצע שהם מסוגלים
לספק. צרו קשר אישי טוב עם מומחי התוכן. התייעצו איתם בכל צומת קריטית ותנו להם את
ההרגשה שהם משפיעים. נסו להפוך את חלקם בפרויקט מהשתתפות למחויבות – אם הצלחתם - ביססתם את אחד היסודות להצלחת הפרויקט.
3. שימו לב לפרטים
ניהול פרויקט
הינה עבודה הדורשת תשומת לב מרובה ועומס הפרטים והנתונים עלול לגרום לכך שתפספסו
פרטים קטנים. האמרה "אלוהים נמצא בפרטים" מיוחסת לאדריכל הגרמני-אמריקאי
לודוויג ואן דר רוהה ( Van der Rohe) וניתן גם לייחס אותה לניהול הפרויקט
שלכם. תשומת לב לפרטים קטנים יכולה להתבטא בהתייחסות רצינית גם לבקשות הקטנות ביותר
של הלקוח (גם אם ההתייחסות היא שהבקשות לא יבוצעו), העברת פרויקט נקי ככל האפשר
משגיאות ובעיות כבר בגרסה הראשונה על מנת להקטין התנגדויות הלקוח ככל האפשר, לזכור
שגם פרויקט גדול מאוד יכול להיכשל בשל לוגיסטיקה חסרה (הבאת פרויקט IT גדול למרות שאין מספיק אנשי תמיכה
מתאימים בארגון שלכם, אספקת פרויקט בינוי גדול ללא מספיק מקומות חנייה, אספקת פרויקט
תוכנה מתקדם עם פונקציונאליות מדהימה אבל המעבר מאנגלית לעברית ולהיפך אינו
טריוויאלי והתווים מתבלבלים על המסך, התחייבות ללוחות זמנים לחוצים כאשר האנשים
שלכם מתכננים חופשה שנתית ארוכה וכד'), פרויקט מוצלח ביותר יכול להפוך לכישלון בגלל
שיווק לא נכון שלו ועוד.
כדי ללמד את
עצמכם לשים לב לפרטים קחו לדוגמה את מפרט הלקוח של פרויקט שכבר סיימתם וסמנו את כל הנושאים שלא טופלו בפרויקט מכיוון שלא נותר זמן עד למועד האחרון להגשת
הפרויקט, אלו הם גם הנושאים עליהם ויתרתם ראשונים כאשר היה עדכון של תכולת
הפרויקט. עבור על כל הנושאים שעולים מחוות דעת של הלקוח על הפרויקט. ראיינו את כל
המעורבים בפרויקט ושאלו אותם מה הפריע להם בהתנהלות הפרויקטלית ומה כדאי לשפר לפעם
הבאה. אם תשקיעו ביצירת רשימה כנ"ל יתברר לכם די מהר שיש נושאים שחוזרים על
עצמם, אשר בלהט עשיית הפרויקט, נידחים או מטופלים בצורה פחות טובה מהאפשרי. אם
הצלחתם לשפר חלק מהדברים לפרויקט הבא – ביצעתם עוד צעד להפוך ממנהלי פרויקט טובים למנהלי
פרויקט מצוינים.
4. שימו לב
לתמונה הגדולה.
אם עשיתם את
הנעשה בסעיף 3 שפורט לעיל, עכשיו נסו לא לפספס את ה"תמונה הגדולה".
הפרויקט אומנם מורכב מכל הפרטים הקטנים אבל התעלמות מהתמונה הכוללת עלולה לדרדר את
הפרויקט לכישלון. התמונה הכוללת מכילה בין השאר – את יעדי הפרויקט והתאמתו ליעדים
האסטרטגיים של הארגון, איכות הפרויקט, לוחות הזמנים לביצועו כולל חלון הזמן האחרון
שהפרויקט עדיין רלוונטי, תכולת הפרויקט העיקרית ותקציב הפרויקט. הזנחת ניהול כל
אחד מהנושאים האלה לטובת "צלילה" אל תוך הפרטים הטכניים עלולה לגרום
לכישלון הפרויקט.
מנהלי פרויקט
טכנולוגיים נוטים למשוך את הפרויקט לכיוון הטכנולוגי בו הם חזקים – לתת את הפרויקט
הטכנולוגי הטוב ביותר האפשרי, תוך כדי כך שהם מקפידים להכיר מקרוב כל פרט ופרט
טכנולוגי באפיון של הלקוח. אותם מנהלי פרויקטים עלולים לשכוח לתת תשומת לב לנושאים
שהם חלשים בו – לוחות זמנים לסיום הפרויקט, עמידה ביעדי התקציב של הפרויקט, חלקים
במפרט/אפיון הלקוח שאינם טכנולוגיים – הדרכה, מערך תמיכה, מערך הטמעה, בינוי, רכש
וכד'.
על מנת לשמור
על היכולת לראות את "התמונה הכוללת" נדרש "לצוף" מהנושאים
הטכנולוגיים ולבצע אחת לשבוע-שבועיים פגישת עדכון עם מנהלים בכירים יותר על מנת
להציג את התקדמות הפרויקט, להיפגש עם הלקוח לצורך בדיקת התקדמות מול אפיון ותכולת
העבודה הנדרשת, להקדיש זמן ייעודי לתחומים כמו רענון לוחות זמנים ובדיקת תקציב
הפרויקט, בדיקת התקדמות הנושאים הלא-טכנולוגיים ולוודא שהכול מתאים לתכנון
המעודכן. לאחר מכן, ניתן שוב ל"צלול" אל תוך הנושאים הטכנולוגיים וניהול
הפרויקט ברמת המיקרו.
נדרש ממנהל
הפרויקט לבצע איזון מתמיד בין תשומת הלב לפרטים הקטנים של הפרויקט, שכן הזנחת אחד
מהם עלול לגרום לאי עמידה ביעדי הפרויקט ולחוסר שביעות רצון אצל הלקוח לבין ניהול
"התמונה הכוללת", שהינה גורם עיקרי להצלחת הפרויקט. על ידי ניהול נכון
של לוחות זמנים וקביעת "עוגנים" מסודרים ל"ציפה" מהנושאים
השוטפים של הפרויקט ו"שקיעה" חזרה אליהם, יתאפשר על ידי מנהל הפרויקט
לשמור על האיזון בין שתי הפרדיגמות המנוגדות.
5. לא לחשוש
להודות במה שאתם לא יודע.
ניהול פרויקט
טכנולוגי במאה ה- 21 משמעו לעיתים קרובות ניהול פרויקט עתיר טכנולוגיה, המתפרשת על
מספר רב של תחומים טכנולוגיים שונים, בעלי רמות בשלות שונות. לא משנה כמה מוכשר
מנהל הפרויקט, הסיכוי שלו להיות מקצוען ובר סמכא טכנולוגי בכל תחומי הפרויקט הולכת
וקטנה עם ההתקדמות הטכנולוגית. על כן, אין זו בושה להודות שחסר לכם הידע לביצוע חלק
מהפרויקט ולהשלימו במשאבים מתוך הארגון או מחוצה לו. מנהלי פרויקטים חוששים להודות שחסר
להם ידע בתחום זה או אחר פן ייתפסו כלא מקצועיים ושהדבר עלול להתפרש בצורה שלילית
ע"י ההנהלה.
קיימת גישה
הגורסת כי מה שמנהל הפרויקט לא יודע בתחילת הפרויקט, הוא ילמד "תוך כדי
תנועה" במהלך הפרויקט. השאלה הנשאלת היא, האם הנהלת הארגון מוכנה לשלם את
"מחיר לימוד" של מנהל הפרויקט (ותמיד קיים מחיר לימוד – הן באיכות
המתקבלת, הן בזמן המתארך והן בעלויות הגדלות). לפעמים טובת הארגון הינה לתת לכל
אחד לבצע את מה שיש לו יתרון יחסי בו. כל חבילת עבודה תבוצע ע"י הגורם המיומן
ביותר לכך וכך תמומש מטרת הפרויקט – לסיים את הפרויקט בתכולה, בזמן ובעלות
המשוערת.
מנהל פרויקט
טוב הינו, לפי דעתי, מנהל פרויקט שמפעיל את הצדדים החזקים שלו לצורך מימוש מטרת
הפרויקט ומציין עוד בתחילת הפרויקט את חבילות העבודה והנושאים בהם הוא יותר חלש על
מנת למצוא את התחליף הטוב ביותר למימושם. ייתכן וההנהלה תעדיף שמנהל הפרויקט יבצע
גם את חבילות העבודה בהם הוא חלש על מנת לשפר ולקדם את יכולתו המקצועית של מנהל
הפרויקט אולם החלטה זו נדרשת להילקח במודע ע"י הנהלת הארגון ולא באופן עצמאי
ע"י מנהל הפרויקט. את חבילות העבודה בהם למנהל הפרויקט אין יתרון יחסי מומלץ
להעביר למנהלי פרויקטים/מומחי תוכן תוך הארגון אשר ידווח בצורה מטריצית למנהל
הפרויקט הראשי, או לחילופין להעביר למוקדי ידע חיצוניים או לקבלני מישנה.
כל הנושאים
שתוארו לעיל מתייחסים לידע מקצועי בתחום טכנולוגי. כמובן, שבתחום המקצועי של ניהול
הפרויקטים, על מנהל הפרויקט להתמקצע בעצמו שכן אין אפשרות (או לא רצוי) להעביר
"נתח" מניהול הפרויקט למיקור-חוץ.
במאמר הבא
אפרט בהרחבה 6 נושאים נוספים אשר חיוניים לפי דעתי להצלחתו של מנהל פרויקט ואשר לא
מקבלים דגש מספיק (אם בכלל) בספרי ניהול הפרויקטיים: "למד להגיד לא",
"אל תיקח שום דבר כמובן מאליו", "עשה חלק מעבודת הפרויקט – לכלך את
הידיים", "פעל לפי נהלי החברה השונים- אבל בעיניים פקוחות", "סכם,
אבל לא הכל" ונושא נוסף "אהוב את ניהול הפרויקט".
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה