ThePMGuy: מאי 2017

בפוסט הקודם מניתי ופירטתי חמישה נושאים אשר אינם רשומים השום ספר, אולם הכרחיים לפי דעתי להצלחתו של כל מנהל פרויקטים. בפוסט הנוכחי אמנה עוד שישה נושאים כאלה ואני מזמין אתכם להגיב ולהתייחס אליהם.

1. לימדו להגיד לא

רבות שמעתי במשך שנותי כמנהל פרויקט וכמנהל תוכנית על ההשוואה בין מנהל פרויקט ללוליין בקרקס – הצורך לשמור על שיווי המשקל לאורך כל ביצוע הפרויקט הינו הכרחי להצלחתו של הפרויקט, כמו לצורך תרגילי הלוליינות של הלוליין. על מנת לשמור על האיזון בצורה נאותה על מנהל הפרויקט ללמוד להגיד – מה שכל ילד בן שנתיים וחצי יודע – להגיד לא!

אז למי צריך לדעת להגיד לא?

· ללקוח

· להנהלה בכירה

· לצוות הפרויקט

· למנהל הישיר

· למשפחה

להגיד לא ללקוח- שימו לב שיש כאן סתירה בין מה שמלמדים בספרי ניהול הפרויקטים השונים לבין ההיגיון (שלי). בספרי ניהול הפרויקטים מדגישים את נושא שביעות רצון הלקוח, תיאוריות איכות רבות מבוססות על נושא ה- VOC (Voice of Customer) - שיתוף מלא של הלקוח בהחלטות השונות לאורך הפרויקט. אבל, לפעמים, כדי שפרויקט יצליח יש צורך ליצור חיץ בין התנהלות הפרויקט לבין הלקוח. לדוגמה - אין צורך שהלקוח "יסתובב" במחלקות הייצור או הפיתוח על בסיס יומי ובאם ניתן, אין צורך שהלקוח ידבר ישירות עם צוות הפרויקט – לעיתים לא כדאי שהלקוח יראה חצי מוצר מוכן או את דרך הפעולה שלכם כמנהלי פרויקטים, לא כדאי שישמע את כל הדעות הסותרות והלא "בשלות" של צוות הפרויקט העולות בדיונים פנימיים וכדומה. במידה ורוצים להציג את קווי הייצור, הפיתוח או האנשים העוסקים במלאכה – כדאי מאד שהביקור יהיה מתוכנן ומתוזמן כראוי ויהווה "מצגת שיווקית" של הפרויקט יותר מאשר פגישת עבודה.

נושא נוסף הדורש להגיד לא ללקוח – לא לשינויים בפרויקט לאחר שלב מסוים. קיים בכל פרויקט שלב מסוים שלאחריו שינויים שיתקבלו עלולים להשפיע על זמן-עלות-תכולה-איכות הפרויקט. למרות ששינויים לאחר שלב זה מאד ישמחו את הלקוח, את השיווק שלכם (בדר"כ שינויים כאלה יתומחרו במחיר גבוה) ואת ההנהלה הבכירה (המעוניינת לרצות את הלקוח) – הרי שבסופו של דבר, במידה והפרויקט יתאחר אתם תהיו האחראים הבלעדיים. טיבם של שינויים לאחר שלב קיבוע התצורה, שהם מהווים שינויים דרסטיים ולא ניתן לחזות את השפעתם על כל מרכיבי הפרויקט. לכן, לימדו להגיד – לא לשינויים! במידה ונדרשים שינויים חיוניים יש לדחות אותם לסוף הפרויקט ולנהל אותם כפרויקט מישנה- שלב ב' ג' וכו' של הפרויקט עם תוצרים מאוחרים יותר מאשר שלב א' העיקרי של הפרויקט.

להגיד לא להנהלה בכירה – המקרים בהם לפי דעתי יש צורך להגיד לא להנהלה הבכירה (בזהירות רבה ובהסברים מנומקים) הינם למשל: כיווץ לוחות זמנים של הפרויקט בשל לחץ של הלקוח ללא מתן משאבים מתאימים, החלפת חברי צוות כי הם נדרשים לפרויקטים אחרים, שינויי תכולה לאחר שלב הקפאת התצורה, דרישה לבצע פעילויות שהם בתחום האפור החוקי ובקשה לפעילות שהיא בניגוד ליושרה הפנימית שלכם כאנשים או כמנהלי פרויקטים.

להגיד לא לצוות הפרויקט – צוות הפרויקט המביא למימושו של הפרויקט הינו נדבך הכרחי להצלחת הפרויקט. אולם, קיימים מספר מיקרים בהם עליכם כמנהלי פרויקט להגיד לאנשי צוות הפרויקט – עד כאן! דוגמאות לכך – יציאה מסיבית לחופשה לפני נקודות קריטיות בהגשת הפרויקט, נטייה לביצוע gold platting – תוספות אשר אינן הכרחיות לפרויקט ואשר לא התבקשו ע"י הלקוח, הנטייה לשימוש בטכנולוגיות פיתוח או ייצור שאינן מספיק מוכחות – כי הן בהכרח יותר מעניינות וכד'.

להגיד לא למנהל הישיר – המנהל הישיר הינו מנוף חיוני להצלחת הפרויקט ולקידומכם האישי. המנהל משמש בדרך-כלל גם כגורם מקצועי וגם כאיש הקשר אל ההנהלה הבכירה של הארגון. ההתנהלות מולו צריכה להיעשות בצורה זהירה במיוחד כשאתם אומרים לו לא. למרות זאת, למנהל הישיר השפעה רבה על הצלחתכם כמנהלי פרויקטים וכמוציאים לפועל של הפרויקט. העמסה רבה של מס' פרויקטים במקביל, העמסה רבה מדי של לוחות הזמנים שלכם במצגות שיווקיות לכל גורם זוטר מהארגון, דיווחי סטאטוס תכופים מידי – כל אלה עלולים להקשות עליכם להקדיש את כל כולכם לביצוע הפרויקט.

להגיד לא למשפחה – הגורם החשוב ביותר, לפי דעתי, הינו המשפחה. קיים צורך מתמיד לאזן בין זמן העבודה וזמן המשפחה. בעבר היו קיימים גבולות ברורים ומוגדרים בין זמן העבודה וזמן המשפחה אולם יחד עם ההתפתחות הטכנולוגית התאפשרה חדירה הולכת וגוברת של זמן העבודה לתוך הזמן המוקדש למשפחה – טלפונים סלולרים, חיבור המחשב מהבית ישירות לרשת הארגונית, שיחות טלפון ליליות עם חו"ל וכדומה. אני בעד הפרדה מוחלטת ככל הניתן בין שני הזמנים אולם לפעמים, בנקודות מיוחדות בזמן התנהלות הפרויקט נדרשת התפשרות של המשפחה לנוכח העבודה – באם קיימת הגשה של תוצר קריטי בימים הקרובים, על המשפחה להבין את צרכי מנהל הפרויקט ולאפשר לו סביבת עבודה נטולת הפרעות (גם אם היא מהבית) ונדרשת התחשבות לצורך המקומי והחד-פעמי גם אם הוא בא במקומו של סוף שבוע אשר נקבע מראש. כמובן, שאם הנושא אינו חד פעמי אלא קורה לעיתים תכופות יש כאן בעיה של איזונים אצל מנהל הפרויקט.

2. אל תיקח שום דבר כמובן מאליו

מנהל הפרויקט עוסק במספר רב של עיסוקים במקביל בעת ניהול הפרויקט – מעבר לניהול זמן ותקציב הפרויקט, הוא עוסק גם בניהול הטכנולוגי של הפרויקט ונדרש לפתור בעיות טכנולוגיות מסוגים שונים ומתחומים רבים. מכיוון שבפרויקט תמיד תהיה יותר עבודה הדורשת ביצוע מאשר זמן לבצע בפועל, מנהל הפרויקט נדרש לסמוך על צוות הפרויקט או על אנשי מעטפת הפרויקט שיבצעו את עבודתם כראוי לעיתים ללא אפשרות בקרה ראויה.

אך טבעי זה שבפרויקטים גדולים רוב העבודה הביצועית בפועל לא תבוצע ע"י מנהל הפרויקט אלא ע"י צוות הפרויקט, מעטפת הפרויקט, קבלני מישנה וכד'. על כן, כדי לשמור על היכולת להבין היכן הבעיות והסיכונים בפרויקט עוד לפני שהם מתעוררים, כדי להראות שיש "בעל בית" בפרויקט ושלא שכל אחד מתנהל לפי רצונו וכן כדי להשאיר את מנהל הפרויקט "צמוד" לעשייה הביצועית של הפרויקט מומלץ שמנהל הפרויקט לא ייקח שום עובדה ושום התנהלות כמובנת מאליה.

להלן רשימה חלקית של החלטות אשר נלקחות ע"י צוות הפרויקט או אנשי המעטפת ואשר אני כמנהל פרויקט דורש להבין מאין הם נלקחים והסיבות להן: בחירה בין ספק יחיד לתחרות בביצוע חבילות עבודה אצל קבלני מישנה או אספקת רכיבים לפרויקט, בחירת טכנולוגיה למימוש, בפרויקטים בעלי מרכיבים רבים – איזה מרכיב יפותח קודם, איזון בין עלות לתועלת בבחירת מרכיבי הפתרון, שיטת הבדיקה של התוצרים שיתקבלו, רכיבים שלא ימומשו בפרויקט, פיתוח אל מול קניית פתרון מוכן, שימוש ברכיב זה או אחר בפתרון.

עיקרו של דבר – כל דבר שלא מובן לי במימוש בפרויקט – אני שואל שלוש פעמים את מילת השאלה למה? כך אני מקבל תשובה היורדת לסיבת השורש ואני מבין שהגורם העומד מולי מבין את מכלול הסיבות להחלטה שלו. לאחר מכן, גם אם אני עדיין לא מבין את הדקויות של הפתרון – אני רגוע שזה העומד מולי אכן מבין אותם.

3. עשה חלק מעבודת הפרויקט – לכלך את הידיים

עצה זו הקשורה גם לעצה הקודמת, גורסת כי מנהל הפרויקט נדרש לא רק לעסוק בניהול האינטגרטיבי של הפרויקט אלא מומלץ ורצוי כי יעסוק גם בחבילת עבודה כלשהי של הפרויקט. למרות שניהול הפרויקט הינו משימה גדולה ומסובכת בפני עצמה, הדורשת בקרה אחרי חבילות עבודה שונות ועבודה מול צוותי הפרויקט ומול לקוח והנהלת הארגון, עדיין מומלץ למנהל פרויקט, בעיקר בפרויקט טכנולוגי, לעסוק בחבילת עבודה אחת של הפרויקט וזאת מהסיבות הבאות:

· מנהל פרויקט טכנולוגי, מגיע בדרך-כלל מדיסציפלינה טכנולוגית זו או אחרת ומעוניין לשמור על "כשירות" והתעדכנות טכנולוגית – על כן, מפתחים/מהנדסים אשר הופכים למנהלי פרויקטים יימשכו לפתרונות הטכנולוגיים במימוש הפרויקט ו"יברחו" מהנושאים המנהלתיים של ניהול הפרויקט. כדי למנוע מצב זה של העדפת הניהול הטכנולוגי על פני הניהול המנהלתי – טוב לו למנהל הפרויקט לנהל חבילת עבודה טכנולוגית אחת סגורה ומצומצמת.

· ניהול חבילת העבודה מצומצמת שינהל מנהל הפרויקט, יכולה לשמש ככלי על מנת שמנהל הפרויקט יוכל לחוש את מצוקות צוות הפרויקט בביצוע ומימוש הפרויקט, את הבעיות עם הלקוח, את הסיכונים הטכנולוגיים, את בעיות המימוש בשטח של הפרויקט ועוד.

· תפיסת מנהל הפרויקטים בידי האנשים שעובדים תחתיו וממונים מעליו, הינה כתפיסת כל מנהל אחר –ישנה חשיבות גם ל"דרגה" ולמעמד אולם קיימת חשיבות רבה גם למקצועיות שלו – הן בניהול הפרויקט והן בנושאים טכנולוגיים. על מנת שצוות הפרויקט יבוא למנהל הפרויקט להתייעץ בנושאים טכנולוגיים הוא חייב להיתפס על ידם כראשון בין שווים בכל הקשור לטכנולוגיה.

4. פעל לפי נהלי החברה השונים – אבל בעיניים פקוחות

מנהל הפרויקט הינו שליחו של הארגון למימוש יעדיו האסטרטגיים. משמע – על מנת לממש את הייעוד של הארגון, פורטים אותו למטרות ולאחר מכן בדרך-כלל מנהלים פרויקטים שונים על מנת לממש את אותם מטרות. מנהל הפרויקט הינו חלק מהארגון וצריך לעבוד על פי כללי הארגון המוצהרים והסמויים, הפורמאלים והא-פורמאליים.

מנהל פרויקט טוב יבצע את כל הנ"ל ב"עיניים פקוחות". ניהול הפרויקטים מביא סוגיות רבות אשר לעיתים יכולות להתנגש ואף לסתור את נהלי הארגון המוצהרים והגלויים וליצור דילמות אצל מנהל הפרויקט. מס' דוגמאות:

· הארגון רוצה להרוויח כמה שיותר, מה שמחייב לתמחר כל שינוי וכל שיפור שמבקש הלקוח. מצד שני- אתם כמנהלי הפרויקט יודע שישנם שינויים קטנים אשר עלותם לפיתוח אפסית ואתם רוצה להעניק אותם ללקוח ללא תמורה על מנת שתוכל לקבל הקלה בנושאים אחרים אשר הפרויקט נתקל בהם בקשיים. אתם מעוניינים ליצור מעין "סחר חליפין" של פיצ'רים בפרויקט – דבר שלא מקובל ע"י הארגון.

· אתם מעדיפים ספק משנה מסוים שכן יש לכם ניסיון רב שנים איתו והתוצרת שהוא מספק הינה בזמן ובאיכות הרצויה. נהלי הארגון מחייבים אתכם לצאת למכרז מסודר אשר בסופו עלול לזכות ספק אחר פחות איכותי אך יותר זול.

· נהלי החברה מחייבים אתכם בשימוש במרכיבים המביאים תועלת הרבה ביותר לארגון אך לאו דווקא המתאימים ביותר ללקוח.

· כאתם, כמנהלי פרויקט מחפשים אנשי צוות לפרויקט בארגון אתם מעוניינים לשאוב לפרויקט שלכם את הטובים ביותר בארגון. הארגון מעדיף אולי להפנות את אותם אנשי צוות לפרויקטים אשר הינם חשובים יותר בעיניו במסגרת הגשמת הייעוד האסטרטגי. אתם מנסה "לגנוב" את אנשי הצוות על ידי שכנועם כי יפנו למנהליהם ויבקשו לעבור לפרויקט שלך.

· אתם נמצאים יום שלם אצל הלקוח או הספק שלך והוא מזמין אתכם לארוחת צהריים מחוץ לחברה ומבקש לשלם את החשבון. על פי כללי הארגון שלכם אסור לכם לקבל טובה אישית מהלקוח/ספק ולכן עליכם לסרב. הדבר עלול לגרום לחוסר שביעות רצון אצל הלקוח/ספק ולגרום להתמרמרות אצלו.

מכיוון שאינכם רוצה לעבור על כללי הארגון מצג אחד ואתם רוצים להיות נאמנים לעקרונותיכם הפנימיים כמנהלי פרויקטים מומלץ שבכל מקום שיש דילמות – להציף אותם למנהל הישיר או להנהלה הבכירה. על מנת ששינוי יקרה במדיניות הארגונית צריכה להיות "מסה קריטית" של מידע והסברים מדוע המדיניות אינה מתאימה. הארגון מעדיף אומנם שכולם יתיישרו עפ"י הנהלים אולם יש ארגונים שמוכנים לקבל חריגות ו"יוצאים מהכלל, במקרים מסוימים. על כן, נסו לעבוד מתוך הארגון ולא כנגדו. השתדלו לצעוד כמה שפחות בתחום האפור.

5. " סכם, אבל לא הכל"

אמרה צבאית ידועה גורסת באחת מתצורותיה– "אמרת ולא כתבת – לא אמרת". מנהלי פרויקטים המאמצים את האמרה ככתבה וכלשונה יוצרים הררי מזכרים ומלל. זהו גם מיצגו של פן צבאי נוסף – כסת"ח (ראשי תיבות של כיסוי תחת) – הנטייה להכין את עצמך לחקירה/תביעה עתידית ע"י תיעוד ההווה. הצד המנוגד לאותם מנהלי פרויקטים הינם אחרים אשר מנהלים פרויקט שלם ללא לכתוב ולתעד דבר. כאשר מנהל פרויקט שכזה מעביר את הפרויקט למחליפו, המחליף נמצא לפני שוקת שבורה של סיכומים שנעשו בעל פה והתחייבויות שנלקחו ללא תיעוד.

כמובן דרך הזהב הינה זאת שהולכת בין שתי הגישות הקיצוניות. יש צורך לתעד כל דבר חיוני חשוב להתקדמות הפרויקט ומאפשר בשלב מאוחר יותר, כשיש חוסר הסכמה, לחזור ולעיין בו. לדוגמה – סיכומי פגישות עבודה, שינויים חוזיים, אבני דרך תכנוניות, תיעוד הפתרון המיושם, תיעוד תקלות ובעיות וכד'. לא מומלץ לסכם כל שיחת טלפון או שיחת מסדרון הקשורה לפרויקט, ישיבות צוות שאין בהם החלטות משמעותיות לפרויקט, סיכומי סטאטוס שאף אחד לא ביקש ועוד בתדירות גבוהה מידי וכד'.

מה שחשוב הינו לשמור על רמת תיעוד מסוימת של הפרויקט מבלי להתעסק בצורה אובססיבית בכתיבה של כל מהלך הפרויקט. גם בתיעוד עצמו שימרו על תמציתיות, סכמו את הנושאים העיקריים ואת המטלות לביצוע ללא צורך בתיאורים ובסופרלטיבים רבים.

6. "אהוב את ניהול הפרויקט"

ניהול הפרויקט הינו מקצוע. וככל מקצוע אחר, כדי להיות טוב בו, כדאי מאד ליהנות ממנו. המשמעות של אהבת ניהול הפרויקטים מתבטאת בין השאר בלימוד והתעדכנות בטכניקות חדשות, ראיה בניהול הפרויקטים עצמו כייעוד והתקדמות מקצועית בתחום. מנהלי פרויקטים רבים המגיעים מהתחום ההנדסי והטכנולוגי חושבים שניסיונם הטכנולוגי מספיק להם כדי להיות מנהלי פרויקטים טובים. אבל, ניהול פרויקטים, כמו כל מקצוע אחר, דורש לימוד והתמקצעות והבנה שזהו מקצוע לכל דבר ולא נדבך נוסף בהכשרה טכנולוגית.

תנו לעצמכם להתאהב במקצוע – בראייה הרב-תחומית שהוא דורש, בניהול האנשים, ביכולת להניע ארגון שלם למימוש מטרותיו, ביכולת לצלול לפרטים הקטנים ביותר ואז "לצוף" לגובה של 20,000 רגל, ביכולת להפוך "יש מאין", לייצר דבר שלא היה קיים.

פוסט זה משלים את 11 הנושאים אשר אינם רשומים בשום ספר אולם הכרחיים לפי דעתי להצלחתו של כל מנהל פרויקט. ראיתי חשיבות רבה בהצפת הנושאים הנ"ל שכן נתקלתי במנהלי פרויקטים רבים אשר אינם מכירים אותם או שאינם מבינים את חשיבותם של הנושאים ואף מצאתי את עצמי פעמים רבות לא נותן להם מספיק תשומת לב. כל אחד יכול לאמץ לעצמו חלק או את כל הנושאים הנ"ל או להתאימם לצרכים שלו.